本文根據(jù)鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第60專場，趙福全教授與嵐圖汽車科技公司CEO盧放的深度對話整理而成，共分上下兩集發(fā)布，以下為下篇：
要點摘錄
新時期汽車人需要開放創(chuàng)新、與時俱進、不斷提升
引入外部力量既為更好審視自我，更為構(gòu)建開放平臺
自主掌控要有所選擇：未來不會做芯片，但應(yīng)嘗試操作系統(tǒng)
嵐圖定位產(chǎn)品品牌，面向C端用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)
對話正文
新時期汽車人需要開放創(chuàng)新、與時俱進、不斷提升
趙福全：理念是我很想與您交流的一個話題。我們都知道“不換理念就換人”這句話，很多人沒有把事情做成不是因為能力不足，而是因為理念落后，這樣即便有能力也難以發(fā)揮。對于企業(yè)來說同樣如此，如果沒有新理念就無法形成新能力。在“老路”上使用新方法毫無意義，只有在“新路”上使用新方法，才有可能形成新能力，最終產(chǎn)生新結(jié)果。
盧總過去二十幾年的職業(yè)生涯都是在傳統(tǒng)車企，我想正是因為您此前做得很成功，所以東風集團才會賦予您做好嵐圖的重要使命?？墒且郧暗某晒χ荒苷f明您對如何做好傳統(tǒng)車企很有體會，卻不代表您對如何做好新創(chuàng)車企有正確的理念。在執(zhí)掌嵐圖的過程中，您自己有過新舊理念的碰撞嗎？同時如何確保您自己的理念是先進的？是您個人來判斷，還是由集團領(lǐng)導(dǎo)來判斷？畢竟嵐圖的產(chǎn)品現(xiàn)在還沒有落地，沒有辦法以成敗論英雄。另外還有一個問題，在帶領(lǐng)嵐圖發(fā)展的過程中，您和集團領(lǐng)導(dǎo)的理念一致嗎？會不會出現(xiàn)錯位？以至于您想超前做一些事情卻無法得到集團的持續(xù)支持？我覺得，這些問題可能正是傳統(tǒng)車企變革艱難的原因所在。實際上并不限于汽車產(chǎn)業(yè)，像柯達、諾基亞這樣的行業(yè)巨頭當年之所以失敗，也不是輸在能力上，而是輸在了理念上。
當前,汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷全面重構(gòu)，這也為后來者提供了進入汽車產(chǎn)業(yè)的良機。像特斯拉這樣的企業(yè)就是抓住了這個機會，通過產(chǎn)品創(chuàng)新逐步證明了自身的競爭力。我想這也是嵐圖得以誕生的根本原因所在。當然如您所說，嵐圖不是一般意義上的造車新勢力，而是造車“新實力”。這個實力既來自于母公司的資本，更來自于母公司多年積累形成的產(chǎn)業(yè)實力，包含研發(fā)能力與核心技術(shù)的積累，也包括人才資源的積累，可以隨時抽調(diào)像您這樣懂車的人才來執(zhí)掌嵐圖。不過這種實力在一定程度上也是企業(yè)轉(zhuǎn)型的沉沒成本，或者改革創(chuàng)新的固有障礙。為此您既需要克服自身思維的慣性，也需要有效確保您和上下級之間理念的協(xié)調(diào)，還需要與時俱進地判斷當前的決策是否正確。在這方面，您是怎樣做的呢？
盧放：這個問題非常好，老實說也非常尖銳。我在汽車行業(yè)工作了二十多年，到現(xiàn)在承擔全新的使命，我覺得并不是昔日的經(jīng)驗把我?guī)У浇裉斓奈恢蒙希且驗槲以谶^去二十幾年中一直不斷在做創(chuàng)新嘗試，我想這才是集團真正看重的。反之，如果我還是沿襲傳統(tǒng)的思維、采用傳統(tǒng)的方法去做事，注定是不會成功的。
就像您剛才說的，“穿新鞋走老路”是沒有用的。因此我們必須不斷挑戰(zhàn)自己，不斷否定自己，要批判地借鑒以前的經(jīng)驗。我前兩天在企業(yè)內(nèi)部群中寫到：自我否定是改變，被市場否定是被革命，如果我們不希望被革命，那就只能不斷地改變。當然，我說的“否定”并不是要拋棄過去的一切，而是強調(diào)要批判性地看待我們的經(jīng)驗，先想想是不是該嘗試改變，再考慮能不能夠繼續(xù)沿用。
我個人也在不斷學(xué)習新思想、新知識，因為產(chǎn)業(yè)在變化、產(chǎn)品在變化、技術(shù)也在變化，容不得我有半點松懈。同時我常在公司內(nèi)部講，汽車行業(yè)本身比較封閉，汽車人也容易把自己封閉在固定的標準、體系和圈子里，自己去看自己的產(chǎn)品，總覺得挺好，這其實無異于坐井觀天。因此，我們一定放眼去看外面的世界，隨時關(guān)注汽車以及其他相關(guān)行業(yè)正在發(fā)生的巨大改變，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、消費電子行業(yè)以及快消行業(yè)等的發(fā)展變化，尋找它們的發(fā)展軌跡中可以為我們借鑒的打法。想想看中國在互聯(lián)網(wǎng)、手機、家電等行業(yè)目前都有世界領(lǐng)先的產(chǎn)品，為什么汽車行業(yè)還沒有呢？這是值得我們反思的。
趙福全：您回答了一個非常重要的問題：您不是因為曾經(jīng)的成績、而是由于不斷學(xué)習和進步才一步步走到了今天這個崗位上，集團看重的是您與時俱進、持續(xù)學(xué)習和自我提升的能力。這就像智能汽車一樣，業(yè)界對其定義一直有不同的看法，而我認為智能汽車的本質(zhì)并不在于汽車產(chǎn)品本身有多聰明，而是在于其是否具有自我學(xué)習和自我進化的能力，這樣才能基于數(shù)據(jù)迭代越來越好地服務(wù)于人，真正成為用戶的伙伴。聽了盧總剛才的分享，我又有一點啟發(fā)，那就是未來打造智能汽車的人首先要具備智能汽車的基因，能夠不斷學(xué)習、不斷進步，這樣才能打造出真正的智能汽車。
您剛才強調(diào)，傳統(tǒng)汽車行業(yè)是一個巨大的產(chǎn)業(yè)，涉及領(lǐng)域眾多；但是站在產(chǎn)業(yè)外邊看，就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)其實是非常封閉的。而本輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)要求我們必須打破這種封閉，因為很多問題只靠汽車行業(yè)自身力量是無法解決的，比如新能源汽車需要充電、需要加氫、還需要不斷優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)與之匹配，又如智能汽車必須跑在智能的道路上，未來需要和智能交通、智慧城市以及智慧能源網(wǎng)協(xié)同發(fā)展……顯然這些元素都將成為未來汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重要組成部分，因此我們必須在更大范圍內(nèi)充分開放、融合創(chuàng)新。正如前面提到的，新的生產(chǎn)力必然要求有新的生產(chǎn)關(guān)系與之匹配，如果汽車企業(yè)還是沿用原有的打法，即使能夠把每一個零部件都打造得很精良，也不足以贏得未來的競爭。
聽了盧總的回答，我感覺您對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解是到位的，或者說您是一位能夠自我學(xué)習、不斷進步的領(lǐng)軍人。不過您的上級和下屬也都具備這樣的能力嗎？如果上級領(lǐng)導(dǎo)理念落后沒有給予足夠的支持，又或者下屬理解不深未能進行有效的執(zhí)行，那又該怎么辦呢？
盧放：對于嵐圖內(nèi)部員工，可以通過剛才所講的新型管理模式來進行有效引領(lǐng)，還可以通過企業(yè)文化和價值觀來培育創(chuàng)新思維。實際上在招聘過程中，管理者就要考查應(yīng)聘者的價值觀、思維方式和行為習慣等是否與公司的需求匹配。更重要的是，我們會有意識地引入一批互聯(lián)網(wǎng)、快消品、家電等跨界行業(yè)的新員工，以他們的思想沖擊傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的固有理念。為此，公司還會專門組織復(fù)盤研討等活動，從各個層面鼓勵進行思想交流與碰撞。
目前嵐圖內(nèi)部已經(jīng)形成了這種交流溝通的習慣，并且正是基于這些交流和溝通，公司內(nèi)部不斷產(chǎn)生著打破邊界的創(chuàng)新想法。前段時間我偶然聽到一首歌叫《No Limit》，我覺得其意境和嵐圖目前的狀態(tài)很相似。今后，我們會不斷提醒自己：要敢于否定傳統(tǒng)，敢于打破邊界，不斷開拓創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)極限。
而就上級而言，我感覺東風高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的理念是非常前瞻的，也希望趙教授有機會和我們集團高層進行深入交流。我想您肯定會發(fā)現(xiàn)，他們的眼光很遠大，心態(tài)也很開放。實際上現(xiàn)在很多時候，集團領(lǐng)導(dǎo)所提出的要求更高，因為他們對產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的理解更深刻，對企業(yè)發(fā)展的目標更明確，也對傳統(tǒng)車企需要適應(yīng)時代做出的改變更堅定。嵐圖的誕生本身就代表著集團領(lǐng)導(dǎo)對東風未來前進方向的判斷和決策，而我和團隊必須加倍努力，盡可能快速優(yōu)質(zhì)地達成集團賦予我們的重要使命。
趙福全：您認為員工的開放思維和創(chuàng)新精神是可以培養(yǎng)和引導(dǎo)的，包括從不同行業(yè)、領(lǐng)域引入新員工，有意識地強化思想交流和理念改變，并使之成為企業(yè)的文化和價值觀，這是可行的手段之一。同時，您認為東風高層領(lǐng)導(dǎo)像竺總、李總、尤總等的思想都是很超前的，他們不僅不會影響嵐圖的創(chuàng)新發(fā)展，相反正是他們的高瞻遠矚催生了嵐圖品牌，以至于你們需要加緊努力以滿足集團更高的要求。
引入外部力量既為更好審視自我，更為構(gòu)建開放平臺
趙福全：不過在具體操盤的過程中，您如何判斷嵐圖目前的開放度已經(jīng)足以保證產(chǎn)品具有競爭力了呢？另一方面，汽車企業(yè)真的需要那么開放嗎？事實上，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)和產(chǎn)品進化都不可能一蹴而就，路還是要一步一步地走?，F(xiàn)在我們總是說汽車產(chǎn)業(yè)太封閉、太保守，一定要加緊轉(zhuǎn)型、加快創(chuàng)新，這在大方向上無疑是正確的，但是傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)就如此落后，以至于所有環(huán)節(jié)和領(lǐng)域都要徹底變革嗎？
同時是不是跨界行業(yè)的從業(yè)者就一定比傳統(tǒng)汽車行業(yè)的從業(yè)者理念更先進、更開放？比如創(chuàng)新思維，是不是在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人就一定優(yōu)于汽車產(chǎn)業(yè)的人呢？又如服務(wù)意識，是不是家電行業(yè)的人就一定強過汽車行業(yè)的人呢？我倒覺得也未必，可能勞斯萊斯公司的員工服務(wù)意識是最強的。對此，您怎么看呢？
盧放：您說得很對，并不是說互聯(lián)網(wǎng)或者家電行業(yè)的從業(yè)者來到嵐圖，我們就完全按照他們的想法去造車了，而是說他們會給我們提供不同的視角重新審視汽車產(chǎn)業(yè)。我們一直都認為，汽車產(chǎn)業(yè)有自身的規(guī)律，即使未來汽車成為更加智能的產(chǎn)品，并且包含了更多服務(wù)的內(nèi)涵，但其本質(zhì)還是汽車，還是要實現(xiàn)安全運載的基本功能。也就是說，人們對汽車的基本訴求并不會發(fā)生變化。
但與此同時，我們必須以更開放的視角來看待汽車產(chǎn)業(yè)，所謂兼聽則明，我們需要從外部的視角來反思我們到底有哪些事情做得對，又有哪些事情做得不對。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，很多時候只是自己進行思考和判斷是不夠的，借鑒外部的理念和思維方式才能讓我們更容易發(fā)現(xiàn)問題。所以，嵐圖希望能夠吸納更多領(lǐng)域的不同思想，以幫助自己更好地發(fā)展，包括內(nèi)部引進跨界員工，也包括外部加強深度交流，都是我們?yōu)榇瞬扇〉呐e措。
實際上，這還不僅僅是以外部視角審視傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的問題，而是未來汽車產(chǎn)業(yè)作為一個更加開放的平臺，必須引入外部力量來共同發(fā)展。比如汽車產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)合，需要實現(xiàn)自動駕駛、V2X、智能座艙等功能，這樣才能提供相應(yīng)的服務(wù)。這顯然不是只靠汽車產(chǎn)品創(chuàng)新本身就能實現(xiàn)的，還需要與道路、與其他車輛、與外部環(huán)境等互相關(guān)聯(lián)、融合發(fā)展。因此，我們要努力把嵐圖打造成一個更大的平臺，讓各方參與者都愿意匯聚到這里來，獲得為用戶服務(wù)的機會和收益。
在我的設(shè)想中，未來嵐圖將成為一家開放的平臺型公司：我們的用戶能夠在嵐圖的平臺上得到想要的服務(wù)；我們的員工能夠在嵐圖的平臺上創(chuàng)造價值；我們的合作伙伴，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商等等，都能夠在嵐圖的平臺上合作共贏，大家一起為用戶提供更多更好的服務(wù)。為此未來嵐圖公司的具體形態(tài)不會是一成不變的，我們將繼續(xù)探索、不斷迭代?？傮w而言，我認為嵐圖不應(yīng)成為封閉的組織，也不應(yīng)成為有邊界的組織，而應(yīng)成為一個能夠匯聚越來越多的力量為用戶服務(wù)的開放平臺。雖然做起來會很困難，但我們一定要朝著這個方向去思考、努力和實踐。
趙福全：盧總說到了非常重要的一點，嵐圖在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的關(guān)鍵時期誕生，不是為了延續(xù)歷史，而是為了擁抱未來。所以必須摒棄歷史沉淀的包袱，以創(chuàng)新者的姿態(tài)不斷前進。盡管未來存在很大的不確定性，很多新事物的發(fā)展路徑和節(jié)奏都難以準確預(yù)判，但有一點毋庸置疑，那就是企業(yè)一定要充分開放、要海納百川、要求新求變。
所以，企業(yè)必須不斷了解和借鑒外部的新思想、新觀念和新舉措。一方面，這需要企業(yè)建立積極傾聽、認真思考、鼓勵嘗試的價值觀；另一方面，也需要企業(yè)把創(chuàng)新探索與現(xiàn)實基礎(chǔ)有效結(jié)合起來，確保所做的事情既能落地，又能和未來打通。如果做不到這一點，那企業(yè)要么就會和傳統(tǒng)車企沒有什么區(qū)別，要么就會在創(chuàng)新中迷失方向，以致于更快地走向失敗。
我很認同您剛剛講到的一個觀點。不同領(lǐng)域、不同經(jīng)歷的人會帶來不同的思考，這將為我們開拓思路并提供寶貴的鏡子，使我們能夠更好地反思自己選擇的道路和走法是對是錯。我們都知道“做正確的事”比“正確地做事”更加重要，因為如果是在正確地做錯誤的事，只會錯得更多。
而判斷正確的事情無疑是企業(yè)領(lǐng)軍人的職責，從這個意義上講，判斷力是領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的一種能力。不過判斷力不會從天而降，領(lǐng)軍人如果對各種不同的聲音沒有傾聽、沒有思考、沒有借鑒，總是在封閉狀態(tài)下自以為是地進行判斷，是不可能做出正確決策的。所以，盧總特別提到自己一定要與時俱進，不斷碰撞思想，不斷自我挑戰(zhàn)，不斷自我提升。我覺得這也正是我們這個欄目的價值所在，即通過我們的交流向廣大網(wǎng)友們傳遞思想，讓大家都可以從各自的角度來思考和借鑒。
自主掌控要有所選擇：未來不會做芯片，但應(yīng)嘗試操作系統(tǒng)
趙福全：下面我們再回到產(chǎn)品創(chuàng)新的話題上來，嵐圖致力于打造基于電動化的智能汽車，而這個智能是通過滿足用戶個性化需求的服務(wù)來體現(xiàn)的。就像您剛剛談到的，嵐圖要將“軟”的方面做到極致。那么具體而言，“軟”的方面都體現(xiàn)在哪里呢？是指數(shù)據(jù)，還是指軟件，又或者是指企業(yè)的軟實力？有一點可以肯定，在“軟件定義汽車”的前景下，數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、搜集、整理和利用，是汽車不斷更新進化的基礎(chǔ)，而這一系列過程都離不開軟件的支撐。
但這是否意味著汽車企業(yè)都應(yīng)該自己去做軟件？如果車企也做軟件，那又和IT公司有什么區(qū)別？一直以來，整車企業(yè)掌握著汽車品牌和產(chǎn)品的定義權(quán)，如果未來車企需要專注于做軟件，那是不是IT公司會更有優(yōu)勢，以致于逐步掌握汽車產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)呢？但如果車企不做軟件，又如何掌控未來提供智能產(chǎn)品和服務(wù)的核心能力呢？
您認為，在基于軟件和數(shù)據(jù)構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的新時代，整車企業(yè)究竟需要掌握哪些軟件？是系統(tǒng)級軟件，是部件級軟件，還是算法軟件？或者說，對于未來希望繼續(xù)擁有品牌和產(chǎn)品定義權(quán)的整車企業(yè)來說，哪些軟件必須自己掌握？哪些軟件需要通過與別人合作來掌握？又有哪些軟件可以完全交給合作方負責？在此過程中，具體的合作模式又應(yīng)該是怎樣的？不知道嵐圖在這方面有哪些思考和行動？
盧放：在講軟件之前，我想強調(diào)一點：嵐圖汽車在硬件方面也一定會為用戶交上一份滿意的答卷。因為用戶體驗首先還是體現(xiàn)在汽車產(chǎn)品的基本性能上，比如加速性、操縱穩(wěn)定性等。在這方面，我們有東風技術(shù)積累的支撐，而且作為全新的高端品牌，嵐圖的目標是要挑戰(zhàn)同級別的豪華品牌，所以我們必須把產(chǎn)品硬件做得非常好。而從目前測試的結(jié)果來看，產(chǎn)品性能還是很不錯的，這也是做好產(chǎn)品軟件的基礎(chǔ)。
而軟件是嵐圖汽車能夠為用戶提供更好體驗的關(guān)鍵所在，正如趙教授所說，未來汽車一定要基于數(shù)據(jù)為用戶提供“千人千面”和“千車千面”的個性化服務(wù)，而在這個過程中，軟件將與相關(guān)服務(wù)直接對應(yīng)，從而發(fā)揮極其重要的作用。以嵐圖首款產(chǎn)品為例，軟件架構(gòu)究竟應(yīng)該怎樣設(shè)計，哪些方面的軟件及服務(wù)必須掌握在企業(yè)自己手中，又有哪些方面的軟件及服務(wù)不需要自己掌控，這是近期我們內(nèi)部正在集中思考、研討和分析的重點議題之一。
按照我們的理解，未來整車企業(yè)首先必須掌控的是自動駕駛相關(guān)服務(wù)。我認為，至少未來幾年內(nèi)，用戶在用車過程中最關(guān)注的體驗仍然是駕駛體驗。而且從自動駕駛出發(fā)，車企可以在很多方面為用戶提供更好的服務(wù)，包括幫助用戶更加安全地駕車，減少事故風險；幫助用戶更加智能地駕車，如規(guī)避擁堵等；幫助用戶更加方便地駕車，如自動泊車等。實際上圍繞著自動駕駛不斷進步的技術(shù)水平，以及與技術(shù)水平相匹配的不同應(yīng)用場景，如何讓用戶感受到最佳體驗有太多的工作可以做、也應(yīng)該做，這些都是嵐圖正在努力探索和嘗試的。同時，我們也在和集團內(nèi)部及外部伙伴的資源進行協(xié)同對接，以支撐我們順利達成目標。作為新創(chuàng)企業(yè)，目前我們主要是以技術(shù)合作的形式實現(xiàn)技術(shù)層面的自主掌控能力。
趙福全：最近我提出，與汽車硬件的原有概念類似，汽車軟件也可以劃分為黑匣子、灰匣子和白匣子，分別對應(yīng)著不同的掌控程度與合作方式。對于黑匣子軟件，車企給出性能需求后應(yīng)完全交給合作伙伴打造，之后拿來直接使用即可；對于灰匣子軟件，車企應(yīng)有能力進行定義，并和合作伙伴共同打造；而對于白匣子軟件，車企應(yīng)完全自行打造。不知道嵐圖的軟件策略是怎樣的？我們知道，去年是東風成立五十周年，而嵐圖則承載著東風汽車今后五十年的發(fā)展大計。展望未來，您認為嵐圖應(yīng)該如何打造核心競爭力？特別是在軟件和數(shù)據(jù)方面，有哪些能力是嵐圖必須掌握的？是操作系統(tǒng)，是人工智能算法，還是車載芯片？
盧放：我們欣賞像特斯拉這種把上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通、自主研發(fā)及生產(chǎn)核心零部件包括自行開發(fā)芯片的企業(yè)精神，不過芯片的開發(fā)難度很大，也不是汽車企業(yè)的強項，充分的分工才能帶來效率上的提升。未來國內(nèi)肯定也會出現(xiàn)優(yōu)秀的芯片企業(yè)，從效率的角度來說，我們認為從外部采購芯片也是一個不錯的選擇。雖然大家一直在講自主掌控，但是我覺得開放合作可能更是未來汽車產(chǎn)業(yè)的主旋律?；蛘哒f企業(yè)應(yīng)該在慎重考慮后確定需要自主掌控的核心領(lǐng)域，并為此傾注全力，而在其他更多的方面，則應(yīng)通過開放合作來實現(xiàn)為我所用，否則企業(yè)就會陷入資源分散、無法聚焦的困境。
而在真正需要自主掌控的核心領(lǐng)域，即使企業(yè)暫時還不具備能力，也要先通過合作進行參與，同時不斷努力逐步擴大自主掌控的范圍和程度。以自動駕駛為例，包括高級駕駛輔助技術(shù)到L3、L4級的自動駕駛，都是車企應(yīng)該自主掌控的。我認為，未來整車企業(yè)需要自主掌控的不僅有域控制器，也包括核心算法，還有更為重要的應(yīng)用場景。企業(yè)需要通過數(shù)據(jù)識別用戶用車的不同場景，再根據(jù)場景的不同情況設(shè)計車輛所需的邏輯和功能，并開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵系統(tǒng)及部件等，以滿足用戶的不同需求。更進一步，車企還需要把車輛的邏輯和功能轉(zhuǎn)換成應(yīng)用層的軟件，并逐步實現(xiàn)自主掌控，因為車企只有掌控了應(yīng)用層軟件，才能為用戶提供“千人千面”和“千車千面”的服務(wù)。所以在我看來，整車企業(yè)最終需要打通從控制系統(tǒng)到核心算法、再到應(yīng)用層軟件的完整鏈條，這樣才能形成自己掌控的核心閉環(huán)。
當然這是一個終極目標，需要不斷摸索、逐步實現(xiàn)。在這個過程中，我們要與各方伙伴一起探討、共同合作，這些伙伴既包括集團內(nèi)部的，也包括企業(yè)外部的。同時我們現(xiàn)在正在思考和嘗試，嵐圖究竟應(yīng)該基于什么樣的合作模式，逐步把更多的軟件從黑匣子變成灰匣子、再變成白盒子，我相信，這也是車企未來都必須要走的一條路。如前所述，對整車企業(yè)來說，最理想的情況是把事關(guān)個性化服務(wù)的環(huán)節(jié)全部打通，并實現(xiàn)自主掌控。例如，我們希望將來可以有自己的操作系統(tǒng)。操作系統(tǒng)是非常復(fù)雜的，目前我們還在思考具體的實現(xiàn)方式：是自建、還是與合作伙伴共建？又或者直接采用現(xiàn)成的系統(tǒng)，但要進行定制化的改造。
趙福全：盧總認為企業(yè)首先應(yīng)該從用戶體驗著眼，從應(yīng)用層軟件開始，像剝洋蔥一樣逐層往下分解，漸次掌控越來越多的核心能力。在這個過程中，至少您現(xiàn)在的基本判斷是，芯片應(yīng)該不需要整車企業(yè)掌控，雖然特斯拉正在嘗試；而操作系統(tǒng)是應(yīng)該設(shè)法掌控的。
當前“軟件定義汽車”越來越成為行業(yè)共識，所以無論是像嵐圖這樣的新創(chuàng)公司，還是傳統(tǒng)汽車巨頭們，大家都希望在軟件方面盡可能多地掌控，因為這是未來汽車基于數(shù)據(jù)滿足用戶個性化需求的關(guān)鍵。核心問題在于企業(yè)應(yīng)該從哪兒起步？投入多少？在什么時間掌控到什么程度？這聽起來好像是戰(zhàn)略，但到現(xiàn)在這個階段其實已經(jīng)變成戰(zhàn)術(shù)了，這將決定每家企業(yè)最終的競爭力。那么在您看來，將來汽車操作系統(tǒng)會是諸侯割據(jù)的局面？還是會形成類似安卓那樣大家共用的開放系統(tǒng)呢？
盧放：這個問題現(xiàn)在還很難回答。其實對車企來說，也比較矛盾。我們一直在思考，如果最后整個汽車行業(yè)形成一個共同的操作系統(tǒng)，類似于手機的安卓平臺，這對車企來說到底是好事還是壞事？從目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，我覺得應(yīng)該有一套共用的操作系統(tǒng)，這將幫助汽車產(chǎn)品更快地實現(xiàn)軟硬分離，更好地提供各種服務(wù)。但同時我也有所擔憂，一旦汽車產(chǎn)品都被限定在一個統(tǒng)一的操作系統(tǒng)上，雖然也能在其中開發(fā)一些功能，但是再往上做，各家車企會不會逐漸趨同而失去自我。在這種情況下，整車企業(yè)將難以贏得市場競爭，因為用戶需要的是差異化。
趙福全：這已經(jīng)不是在討論嵐圖的問題了，而是在回應(yīng)整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)切。盧總從整車企業(yè)的角度出發(fā)進行了思考：為了形成競爭力，車企需要適當?shù)姆忾]，產(chǎn)品需要差異化，技術(shù)需要有一定的門檻，這樣才能給品牌提供有特色的支撐。所有車企都會擔心，如果未來汽車的硬件和基礎(chǔ)軟件都充分標準化了，以致于IT公司通過軟件下達一個指令，任何汽車都能按照要求行駛起來，那么車企恐怕就會失去產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。不過從整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，這樣的前景會不會更有利于實現(xiàn)安全、高效、便捷和低成本的汽車出行解決方案呢？
盧放：確實如此，所以我剛才講車企對此的想法是矛盾的?，F(xiàn)在我們也在思考，嵐圖是應(yīng)該把外部生態(tài)加入到自己的產(chǎn)品上，還是應(yīng)該建設(shè)一個生態(tài)把自己的產(chǎn)品接入其中，這是有本質(zhì)區(qū)別的。如果按照汽車企業(yè)的思維，我們肯定應(yīng)選擇前者，但這樣一來加入的軟件及服務(wù)商是不受我們控制的，而且會向我們收費；而如果按照互聯(lián)網(wǎng)公司的思維，我們似乎應(yīng)選擇后者，自己搭建一個平臺，讓軟件和服務(wù)商通過我們的平臺來觸及用戶，這樣或許我們還可以收費。當前嵐圖無疑是一家汽車公司，而未來我們希望成為一家平臺公司，所以這個問題現(xiàn)在還沒有定論，我們還需要繼續(xù)探索答案。
嵐圖定位產(chǎn)品品牌，面向C端用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)
趙福全：應(yīng)該說，經(jīng)歷了五十年風雨歷程的東風汽車，在產(chǎn)業(yè)變革之際下定決心，投入巨大的人力、物力、財力，另起爐灶、從頭打造一個全新的品牌，無疑是為了引領(lǐng)企業(yè)未來五十年的轉(zhuǎn)型發(fā)展。而再過五十年，東風汽車將成為一家百年老店。從這個意義上講，作為在傳統(tǒng)車企征戰(zhàn)多年的老兵，您今天接受領(lǐng)導(dǎo)嵐圖品牌前進的重擔，可謂使命偉大、任務(wù)艱巨。
為此，您既要繼承原來的經(jīng)驗，又要挑戰(zhàn)既有的路徑，在各個領(lǐng)域思考如何創(chuàng)新。因為如果沒有創(chuàng)新，嵐圖也就不可能成為一個具有全新內(nèi)涵的品牌。在這個過程中，很多現(xiàn)實的困惑都成了您必須不斷思考、探索和解決的問題。而您提出未來要把嵐圖打造成為一個沒有邊界的開放平臺，我相信這是經(jīng)過深思熟慮的。
下面一個問題，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)有一百多年，確實到了徹底改變的時候了。而我把這種改變歸結(jié)為三個本質(zhì)變化：一是車輛所有權(quán)不再是必需。應(yīng)該說今天汽車產(chǎn)業(yè)的一切模式都是基于所有權(quán)交易形成的，比如汽車品牌有豪華、尊貴或青春、動感的區(qū)別，可如果大家不是買車而只是用車，誰還會在意這些？我記得第一次到德國的時候，發(fā)現(xiàn)很多出租車是奔馳或?qū)汃R，當時我就想能不能找輛其他品牌的出租車，以免車費太貴。所以，當人們不追求汽車所有權(quán)的時候，其對汽車產(chǎn)品的需求將完全不同。二是車輛使用權(quán)逐漸成為核心。未來汽車所有權(quán)和使用權(quán)將發(fā)生分離，汽車共享會變得越來越普遍，這樣人就從購車的客戶變成了用車的用戶，使用的不再是自己擁有的汽車。三是車輛駕駛權(quán)不再由人掌控。自動駕駛將使汽車的使用和駕駛分離，人不再開車，而只是坐車。這同樣將引發(fā)產(chǎn)業(yè)格局的重大變化。
在這樣的前景下，您覺得嵐圖未來發(fā)展的方向是什么？嵐圖應(yīng)該打造成汽車產(chǎn)品品牌，還是出行服務(wù)品牌？如果最終要成為一家平臺服務(wù)公司，那嵐圖現(xiàn)在應(yīng)該做什么準備呢？
盧放：這個問題比較長遠。就當前來說，嵐圖還是立足于打造產(chǎn)品品牌，也就是零焦慮的高端智能電動品牌；嵐圖汽車要先打造出優(yōu)質(zhì)的機械電子產(chǎn)品，同時再加入優(yōu)質(zhì)的使用服務(wù)。雖然我們也關(guān)注汽車的共享化，但目前我們主要還是面向購車群體，致力于真正滿足這個群體在物理和心理上的需求。
而未來嵐圖希望成為一家平臺公司，也仍然需要通過汽車產(chǎn)品為用戶提供服務(wù)來實現(xiàn)。所以我們要做的一定是2C的產(chǎn)品，即面向C端的用戶，要為那些擁有嵐圖汽車的用戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。如果看得更遠一點，我們希望能把我們的服務(wù)與相應(yīng)的場景結(jié)合起來，以便讓C端用戶享受到更好的出行體驗。這就是嵐圖的初衷。
實際上我認為，擁車群體及其需求在一段時間內(nèi)并不會減少。因為每個人都會期望擁有自己的汽車，就像房子一樣，其實單從使用的角度來說，租房是很劃算的，但人們還是希望能買下自己的房子。因此，我并不擔心嵐圖未來的發(fā)展空間。
趙福全：最后一個問題，請您展望一下未來。所謂十年育樹、百年育人，我一直覺得培育品牌如同育人，絕不是一朝一夕的事情，而是必須持續(xù)努力，一點一滴地做對每一件事情，這樣才能逐漸贏得消費者的關(guān)注、青睞乃至信任。就像人們一提到奔馳、寶馬就會產(chǎn)生一種情感上的共鳴，覺得這是豪華車，多花點錢是應(yīng)該的，這就是品牌的價值。很多人覺得做品牌太虛，其實不然?？此啤疤摗钡钠放七€是要靠“實”的產(chǎn)品和技術(shù)提供支撐，從這個角度看，每個員工做的每件事，都可能會為品牌添磚加瓦，也可能會讓品牌受到傷害，而最終品牌的培育結(jié)果還是要靠產(chǎn)品的市場表現(xiàn)來證明。
而明年嵐圖的第一款產(chǎn)品就將投放市場了，請問盧總，五年之后嵐圖產(chǎn)品計劃達到怎樣的銷量規(guī)模？您方便透露嵐圖到2025年的銷量目標嗎？同時嵐圖品牌又將在消費者心目中形成怎樣的形象？展望未來五到十年，請您為嵐圖描繪一下發(fā)展藍圖？
盧放：未來五年到十年內(nèi)，嵐圖希望成為中國的高端新能源汽車的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一個普通的品牌，這就是我們對自己的要求和定位，也是我們不變的目標和愿景。為此，我們制定了清晰的發(fā)展路線圖，包括技術(shù)上怎么做，管理上怎么做，營銷服務(wù)上怎么做，現(xiàn)在我們正按照既定規(guī)劃有序推進。
首先，嵐圖的產(chǎn)品一定要實現(xiàn)領(lǐng)先。未來幾年，嵐圖汽車上將搭載超越同級的技術(shù)，同時我們在產(chǎn)品品質(zhì)上，也要超越同類產(chǎn)品。其次，嵐圖的服務(wù)一定要實現(xiàn)領(lǐng)先。相對來說，服務(wù)是我們更加關(guān)注的，實際上現(xiàn)在公司的一切經(jīng)營活動都是圍繞為用戶持續(xù)提供更多更好的服務(wù)展開的，因為我們認為達成了這個目標，公司的經(jīng)營就一定是健康的。所以面向服務(wù)，我們在經(jīng)營指標上設(shè)定了很高的目標，并將其細化分解成可落地執(zhí)行的具體任務(wù)，就是要確保服務(wù)好我們的用戶。在此基礎(chǔ)上，我們希望未來能夠為全世界的用戶提供服務(wù)。最后，我堅信有了產(chǎn)品和服務(wù)的支撐，嵐圖的品牌就一定會蒸蒸日上。作為東風汽車乃至全體中國自主品牌中的一員，嵐圖希望通過自身的努力，為世界貢獻一個優(yōu)質(zhì)的中國汽車品牌，我們將為此加倍努力。
至于說到具體的銷量目標，嵐圖雖然只是新創(chuàng)企業(yè)，但是我們希望通過未來幾年的努力，能夠在中國市場做到銷量前三。
趙福全：謝謝盧總。我們處在一個大變革的時代，汽車產(chǎn)業(yè)未來究竟應(yīng)該如何前進，目前還沒有一個成熟的模式可以參照。應(yīng)該說，新一輪科技革命帶來的諸多變革幾乎都與汽車產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)，受此影響，未來汽車將不是一個簡單的產(chǎn)品、也不是一個單一的產(chǎn)業(yè)，而是多個產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的大載體，其影響最終將波及整個交通、城市和能源系統(tǒng)。在此過程中，汽車產(chǎn)品作為可以自由移動的智能終端，將給人類社會帶來巨大變化。這種變化是科技發(fā)展的必然結(jié)果，不會因為汽車產(chǎn)業(yè)從業(yè)者的意愿而改變或停止。為此，整個汽車產(chǎn)業(yè)都必須積極擁抱本輪變革，讓汽車更好地服務(wù)于人類。實際上，在汽車產(chǎn)業(yè)一百多年發(fā)展歷程中形成的核心技術(shù)、產(chǎn)品特點、品牌內(nèi)涵、組織架構(gòu)、商業(yè)模式與合作伙伴關(guān)系等，都將因為本輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)而受到挑戰(zhàn)，從而為后來者提供千載難逢的歷史機遇。如果把新一輪科技革命視為新的生產(chǎn)力，現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)必須建立新的生產(chǎn)關(guān)系，才能適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展需要。
嵐圖正是在此大背景下應(yīng)運而生的：東風集團基于五十年的發(fā)展積累和對產(chǎn)業(yè)未來的戰(zhàn)略判斷，下決心打造一個全新的品牌，利用“一張白紙好作畫”的優(yōu)勢，在汽車變革的方向上實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破。毫無疑問，盧總肩負重任，我相信這其中既有使命感，也有巨大的壓力，同時還寄托著很多人的期待。
今天我們討論了很多比較尖銳的問題，比如您不是跨界而來，如何確保能夠帶領(lǐng)嵐圖實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。因為大家總擔心傳統(tǒng)汽車人思想不夠開放，擔心原來的經(jīng)驗反而會成為未來轉(zhuǎn)型的障礙。而在交流的過程中，我能感受到盧總已經(jīng)進行了很多深度思考，包括嵐圖今后的發(fā)展方向，也包括對自己的新要求，還包括對未來挑戰(zhàn)的深刻認識。
就嵐圖而言，你們的目標很清晰，就是要做高端的智能電動產(chǎn)品，不是在大眾品牌基礎(chǔ)上的向上拓展，而是直接定位于高端用戶群體，根據(jù)他們的需要提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，并布局研產(chǎn)供銷服全鏈條的各個環(huán)節(jié)。在這個過程中，你們對各個領(lǐng)域、各個要素、各個團隊，都要求既要借鑒以往經(jīng)驗，更要進行創(chuàng)新挑戰(zhàn)，必須自我審視該不該變革、有沒有做到。而盧總自己也是以非常積極的態(tài)度來面對思想碰撞，認真傾聽、不斷思考，然后再做出自己的決策，并領(lǐng)導(dǎo)團隊努力探索和大膽實踐。比如您認為，未來嵐圖要打造的是產(chǎn)品品牌，定位于滿足 C端用戶群體的需求，為他們提供沒有焦慮的服務(wù)。又如您談到，嵐圖在組織架構(gòu)、管理模式、軟硬件重點布局等方面都做了很多創(chuàng)新嘗試。再如對于車企必須掌控的核心競爭力，您也有自己的判斷，而且特別強調(diào)要“有所為有所不為”，包括不會涉足芯片。我覺得每家企業(yè)的情況各異，面向未來的打法本來就沒有絕對的對錯之分，關(guān)鍵在于企業(yè)的決策一定是結(jié)合自身情況、基于深思熟慮的結(jié)果。傳統(tǒng)車企有不同的打法，造車新勢力也有不同的打法，而嵐圖作為造車“新實力”，當然也要有自己的打法。“新實力”意味著嵐圖既可以在東風集團多年積累的基礎(chǔ)上繼往開來，又可以像其他新創(chuàng)企業(yè)一樣重新起航。
應(yīng)該說站在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的風口上，嵐圖迎來了發(fā)展的良機，你們既可以像其他新創(chuàng)企業(yè)那樣重新設(shè)計公司的一切，又可以依托東風這個大平臺而不必過分擔心生存的問題。當然，嵐圖的任務(wù)仍然非常艱巨。從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，嵐圖最終一定要產(chǎn)生價值，讓消費者愿意購買你們的產(chǎn)品、享受你們的服務(wù)，直至實現(xiàn)盈利，可以獨立發(fā)展，才能不負集團的期望，向著未來的目標大步前進。祝愿嵐圖能夠越走越好。謝謝！
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
