本文根據(jù)鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第61專場，趙福全教授與SoCar產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO張曉亮的深度對話整理而成，共分上下兩集發(fā)布，以下為下篇：
要點(diǎn)摘錄
基于感知結(jié)構(gòu)及其功能定義智能汽車
有效支撐品牌愿景需要做到四個一致
產(chǎn)業(yè)變革期更需要企業(yè)看清未來、合理定位
新時期市場需求調(diào)研應(yīng)圍繞用戶群建立分析閉環(huán)
產(chǎn)業(yè)變革結(jié)合中國優(yōu)勢將給本土車企帶來戰(zhàn)略機(jī)遇
對話正文
基于感知結(jié)構(gòu)及其功能定義智能汽車
趙福全：張總認(rèn)為如果想讓消費(fèi)者得到更好的體驗，未來汽車一定要成為智能汽車。而我一直講，智能汽車要懂得人的需求，能夠幫助人、解放人乃至理解人，真正成為人的伙伴和朋友。那么在你看來，什么樣的汽車才是智能汽車？或者說智能汽車要達(dá)到什么樣的能力呢？
張曉亮：我給智能汽車下過一個定義，就是智能汽車必須具備三種能力。第一，智能汽車必須具備對路況、車況以及整個場景關(guān)鍵變量的感知能力。第二，智能汽車必須具備判斷理解用戶意圖和需求的能力。第三，智能汽車必須具備執(zhí)行能力。這實際上就是我們常說的感知、決策和執(zhí)行，這三種能力需要在使用過程中不斷進(jìn)化，這樣智能汽車的能力就能不斷提升。
至于說如何評價智能汽車的能力達(dá)到了怎樣的程度，最近我在考慮推出一個智能化指數(shù)來進(jìn)行系統(tǒng)分析。從感知能力開始，我們可以建立一個完整的感知架構(gòu)，包括ADAS（高級駕駛輔助系統(tǒng)）、車內(nèi)攝像頭等，以此分析智能汽車的新變化以及由此產(chǎn)生的新能力。像攝像頭對于汽車原來的硬件架構(gòu)來說就是一種新變化，值得我們重新進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新方面的探索。從感知架構(gòu)的角度看，增加了攝像頭這樣一個新的傳感器，就將識別某個變量（視覺）的基本功能提供給了車輛。而我們應(yīng)該進(jìn)一步思考，車內(nèi)安裝了攝像頭后，都能解決什么問題？首先能解決FaceID（人臉認(rèn)證）的問題，這樣車輛就可以識別并記住每一個上車的用戶，然后存儲或調(diào)用用戶的相關(guān)信息。不僅如此，攝像頭還能判斷出車上的人數(shù)，各自坐在哪個座位上，并結(jié)合FaceID識別這些人之間的關(guān)系。
此外攝像頭還有其他作用：比如可以直接觀察用戶是否系了安全帶，這樣原來判斷安全帶狀態(tài)的傳感器就可以省去，車內(nèi)五個座位的傳感器都不用裝了，僅靠攝像頭就能一目了然。又如還可以看到各個座位上乘客的大致年齡及狀況，并進(jìn)行車內(nèi)功能的相應(yīng)設(shè)置。如果后排座位上是一位老人，就減少后排空調(diào)的出風(fēng)量并避免直吹；如果監(jiān)測到后排座位上的小孩在睡覺或者醒來了，就提供不同的車內(nèi)氛圍，包括音響、燈光、空調(diào)策略等，因為小孩醒著的時候需要安撫，而睡著的時候需要把音響、空調(diào)等調(diào)低。這些都屬于車輛對用戶需求的理解能力，關(guān)鍵不在于車企有沒有能力做得到，而在于車企有沒有認(rèn)識到并切實去做。
也就是說，理解的前提在于感知系統(tǒng)識別出車輛到底處于什么場景，而場景是可以由一組特殊的變量組合來定義的。比如汽車進(jìn)入隧道，外面變暗了，車燈就會自動打開，這就是對外部環(huán)境的感知。類似這種感知都可以建立標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，最后全部實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。所謂數(shù)據(jù)化就是給每個數(shù)據(jù)賦予固定的編號，這樣就可以由一系列變量的數(shù)據(jù)組合來表征某個場景。當(dāng)然，實際上我們很難窮盡所有的汽車使用場景，但我們可以從主要場景做起，不斷積累，這樣能夠定義的場景就會越來越多。
當(dāng)場景切換時，就要考慮用戶的意圖或者需求是否由此發(fā)生了改變。像前面提到的汽車進(jìn)入隧道，就是一種場景的切換，其對應(yīng)的用戶需求之一就是要打開車燈。所以，感知系統(tǒng)的核心作用就是判斷用戶的意圖和需求。至于判斷的準(zhǔn)確度，則要通過在實際應(yīng)用過程中學(xué)習(xí)用戶的直接干預(yù)來不斷提升。比如剛才說的老人坐在后排座時，系統(tǒng)根據(jù)“常識”初步判斷應(yīng)該調(diào)低空調(diào)的風(fēng)量，可是發(fā)現(xiàn)老人上車后自己調(diào)大了風(fēng)量，于是系統(tǒng)就知道了這個老人的喜好，并記錄到用戶信息中，今后按此進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。
目前這種感知結(jié)構(gòu)及其與功能的對應(yīng)關(guān)系在汽車上正日漸清晰，我認(rèn)為，后續(xù)面向“軟件定義汽車”進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將會由此決定。因為在這樣的感知架構(gòu)下，一旦場景標(biāo)準(zhǔn)化了，功能也就隨之標(biāo)準(zhǔn)化了。即在感知架構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)循環(huán)迭代不斷提升車輛判斷理解用戶意圖和需求的能力，之后再實施相應(yīng)的執(zhí)行，這就是智能汽車的發(fā)展方向。
我們再反過來審視一下智能汽車這三個層級的能力。在感知層上，一個產(chǎn)品具備什么感知能力主要是由企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略決定的，需要感知什么變量就要安裝相應(yīng)的傳感器，當(dāng)然還要考慮冗余；在決策層上，決策能力實際主要是對用戶意圖和需求的響應(yīng)能力，這部分能力對應(yīng)著車企的整個組織及其對數(shù)據(jù)的處理能力，新型組織在這方面會更有優(yōu)勢；在執(zhí)行層上，執(zhí)行能力主要與車型的“硬”屬性相關(guān)，比如細(xì)分市場定位、汽車的規(guī)格包括空間和配置等。從這樣的視角來看，我認(rèn)為現(xiàn)在智能汽車的內(nèi)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較清晰了。
還有一點(diǎn)我想特別強(qiáng)調(diào)，隨著智能汽車的發(fā)展，汽車產(chǎn)品開發(fā)模式和流程也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在傳統(tǒng)開發(fā)模式下，車企想要開發(fā)一款能在下雨時自動關(guān)閉的天窗，需要去找天窗供應(yīng)商和感應(yīng)雨刷的供應(yīng)商，建立天窗與感應(yīng)雨刷傳感器之間的通信。最終由車企、天窗供應(yīng)商和雨刷供應(yīng)商三者協(xié)作完成開發(fā)工作。這個過程極其繁瑣，協(xié)作關(guān)系非常復(fù)雜。而未來智能汽車需要實現(xiàn)的功能以及涉及到的系統(tǒng)將會越來越多，仍然按照這種分工高度細(xì)化的去中心化式開發(fā)模式，實施難度將越來越大。
趙福全：我也給出過智能汽車的定義,那就是能夠自我進(jìn)化的汽車，如果不能通過持續(xù)迭代不斷提升能力，汽車就不能說是真正智能的機(jī)器。在大方向上，我們兩個人的看法是一致的，差別在于我講的是最終目標(biāo)和判斷依據(jù)，而張總強(qiáng)調(diào)的是實現(xiàn)目標(biāo)的手段和努力方向，即汽車要具有感知、判斷和執(zhí)行能力，而這些能力將使汽車不斷進(jìn)化和升級。
我認(rèn)為，如果智能汽車不能自我進(jìn)化，那就和現(xiàn)在的汽車沒有本質(zhì)區(qū)別了，因為現(xiàn)在的車也能夠收集信息并進(jìn)行判斷及執(zhí)行。像剛才提到的汽車進(jìn)入隧道后車燈自動打開，這種問題早就已經(jīng)解決了，汽車可以根據(jù)光線的強(qiáng)弱來實現(xiàn)車燈開關(guān)。然而這是預(yù)先設(shè)定好的，并不是系統(tǒng)自行判斷的，更沒有對用戶喜好、環(huán)境變化等數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和應(yīng)用以優(yōu)化相關(guān)設(shè)定，也就是說，沒有基于大數(shù)據(jù)的人工智能對車輛運(yùn)行進(jìn)行迭代優(yōu)化。所以，車輛無法實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)化，也就不是真正的智能。
我之所以提出智能汽車的上述定義，也是針對業(yè)界當(dāng)前的一個爭論焦點(diǎn)：究竟是軟件定義汽車，還是架構(gòu)定義汽車？在我看來，智能汽車最核心的要素應(yīng)該是數(shù)據(jù)，因為自我進(jìn)化能力一定是基于數(shù)據(jù)來實現(xiàn)的。智能汽車如果沒有數(shù)據(jù)，就如同電線里沒有了電流、血管里沒有了血液，將失去持續(xù)進(jìn)化的生命力。而軟件則是收集、處理和利用數(shù)據(jù)的關(guān)鍵手段，從這個意義上講，說“軟件定義汽車”也沒有錯，尤其是這種表述更能表明智能汽車與硬件為主的傳統(tǒng)汽車的差異。但與此同時，我們一定要清楚，軟件如果不能服務(wù)于數(shù)據(jù)，那對智能汽車來說就沒有意義。
實際上現(xiàn)在汽車上也有軟件，能夠控制某個硬件，只不過現(xiàn)有軟件大多是嵌入式的，不能收集數(shù)據(jù)，并且主要是由供應(yīng)商來幫助車企開發(fā)的。例如車企直接采用供應(yīng)商的解決方案，也可以把自動駕駛做到L3甚至L4級水平，但在這種模式下，無論整車企業(yè)還是供應(yīng)商都很難獲得數(shù)據(jù)，也就無法使用數(shù)據(jù)進(jìn)行后續(xù)的優(yōu)化升級。所以，我認(rèn)為對于智能汽車來說，這種嵌入式軟件沒有前途，甚至是當(dāng)前存在的最大問題之一。當(dāng)然，只有軟件還不夠，硬件也必須支撐軟件高效地收集和處理數(shù)據(jù)，包括電子電器架構(gòu)、計算通信架構(gòu)等，這背后涉及到計算能力、通信能力以及系統(tǒng)的復(fù)雜度、成本和效率。
最終智能汽車必須基于數(shù)據(jù)形成自我進(jìn)化能力，這樣即便剛開始時不太聰明，也會變得越來越聰明，從而更好地幫助人、解放人和理解人。當(dāng)然如果一開始就很聰明，還能不斷自我進(jìn)化，那就是智能汽車的更高境界了。就像我經(jīng)常舉的例子，一個人非常聰明，同時不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，那他的能力就一定會越來越強(qiáng)，能夠在社會上不斷應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)、取得更好的業(yè)績。人是如此，智能機(jī)器也是如此。智能汽車具備了自我進(jìn)化的能力，就可以常用常新，讓每個用戶都能感受到個性化的完美體驗。
有效支撐品牌愿景需要做到四個一致
趙福全：我們剛才談了很多產(chǎn)品體驗，實際上在產(chǎn)品體驗背后提供支撐的還是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新的重要性并沒有絲毫降低。只不過原來技術(shù)能夠通過一些配置體現(xiàn)出來，而今后簡單的配置已經(jīng)越來越不足以打動消費(fèi)者了。那么，企業(yè)要如何平衡好技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品體驗之間的關(guān)系呢？你覺得未來企業(yè)應(yīng)該如何從技術(shù)創(chuàng)新的角度來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新？比如你怎么看L3級自動駕駛？如果L3給用戶的體驗不佳，那企業(yè)還要研究L3技術(shù)嗎？如果要研究L3技術(shù)，那其中的技術(shù)創(chuàng)新又怎樣提升產(chǎn)品體驗?zāi)?？這個問題的核心是，企業(yè)究竟如何根據(jù)用戶需求來判斷和選擇技術(shù)創(chuàng)新的方向？之前車企有所謂的VOC(VoiceOf Customer，客戶聲音)調(diào)研，那么未來要怎樣更準(zhǔn)確地獲得VOC呢？通過車輛收集數(shù)據(jù)可以不斷優(yōu)化后續(xù)產(chǎn)品的定義，但是對于首次投放的智能產(chǎn)品又該如何定義呢？此外，如何基于市場和用戶反饋信息，綜合考慮產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來選擇技術(shù)路線和解決方案呢？
張曉亮：這是一個非常大的話題。如果往根源上推，就涉及到汽車品牌如何塑造的問題，我覺得這是第一步。從品牌塑造上看，至少到目前為止，特斯拉是比較成功的。那么為什么特斯拉能夠很好地建立起自己的品牌呢？首先特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克定義了一個宏偉的愿景，或者說是偉大的夢想，這個夢想把很多用戶變成了粉絲，讓用戶感覺是在參與特斯拉的事業(yè)，一起去實現(xiàn)共同的愿景。并且這個愿景就像我們剛才說到的自我進(jìn)化一樣，是在不斷迭代升級的，可以一步一個臺階地不斷前進(jìn)。而特斯拉給用戶帶來的體驗及其核心技術(shù)的開發(fā)，都是圍繞著實現(xiàn)品牌愿景展開的。在具體推進(jìn)的過程中，我認(rèn)為特斯拉較好地處理了四個一致的問題，這非常值得車企思考和借鑒。
一是目標(biāo)和手段的一致。實際上，技術(shù)就是實現(xiàn)目標(biāo)的重要手段之一，所以車企必須確保自己掌握與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)的技術(shù)。比如以前我們往往以為整車企業(yè)做系統(tǒng)集成就夠了，但是特斯拉連汽車座椅都由自己生產(chǎn)，這是因為特斯拉找不到符合其目標(biāo)的座椅供應(yīng)商，所以就選擇了自己來做。由此，就打破了傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈原有的分工和界限。
二是品牌和產(chǎn)品的一致。要建立一個能夠更好服務(wù)于用戶的品牌，就必須按照用戶的需求重新定義汽車，真正提供不一樣的產(chǎn)品，并努力讓用戶形成新的使用習(xí)慣，進(jìn)而認(rèn)同企業(yè)的品牌。比如我們可以看到，目前特斯拉以及其他幾家新造車企業(yè)的自動駕駛體驗確實做得比較好，正在逐步改變用戶的使用習(xí)慣；另外特斯拉的一些周邊產(chǎn)品，如方向盤配重環(huán)，確實讓用戶敢于脫手了，增加了用戶信任，而一旦用戶形成了這樣的用車習(xí)慣就不會再改回去了。
三是購買和使用的一致。以前車企在產(chǎn)品上設(shè)計了很多功能以刺激用戶購買，但在使用過程中不少功能是用不上的，這是傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品普遍存在的共性問題。其本質(zhì)是過于凸顯淺層體驗，而沒有把深度體驗挖掘和策劃好。今后車企應(yīng)該圍繞目標(biāo)用戶群的實際用車習(xí)慣，去建立產(chǎn)品功能配置的新邏輯，讓用戶購買到的產(chǎn)品功能都是確實要使用的。
四是企業(yè)組織和內(nèi)外部環(huán)境的一致。比如特斯拉的組織與傳統(tǒng)車企也有很多不同，且仍在不斷調(diào)整中。這四個一致決定了企業(yè)實現(xiàn)愿景的能力，也指明了核心技術(shù)的創(chuàng)新方向，即選擇哪些核心技術(shù)取決于企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的愿景，戰(zhàn)術(shù)要服務(wù)于戰(zhàn)略。比如以做好電動車為愿景，電池肯定是非常核心的技術(shù)，車企在這方面就要形成自己的核心能力，即使不垂直做到底層，至少也要參與重點(diǎn)環(huán)節(jié)，形成足夠的掌控能力。
趙福全：我非常認(rèn)同張總的這些觀點(diǎn)。如何用技術(shù)創(chuàng)新來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新，以及如何用市場信息來指引技術(shù)創(chuàng)新，這其中最關(guān)鍵的因素在于企業(yè)要打造什么樣的品牌，以及需要什么樣的產(chǎn)品來支撐品牌的落地，這是最根本的目標(biāo)，而技術(shù)只是實現(xiàn)目標(biāo)、讓用戶滿意的手段。對于企業(yè)來說，確保品牌愿景、產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)支撐的一致是至關(guān)重要的，也就是說必須做到表里如一?，F(xiàn)在有些企業(yè)說的是一回事，做的卻是另一回事。例如所有企業(yè)都在講“質(zhì)量第一”，可當(dāng)市場銷量下滑時，有的企業(yè)就開始以犧牲質(zhì)量為代價來降低產(chǎn)品售價，包括一味選擇更便宜的供應(yīng)商等，這樣短期或許可以收到提振銷量的作用，但長期必然對品牌造成傷害，這就是企業(yè)的言行不一。在這方面，總體而言中國本土企業(yè)與國際大牌企業(yè)相比還有明顯的差距。不少本土企業(yè)雖然也有自己的愿景，并且聽起來認(rèn)識也很到位，但其實并沒有滲透到骨子里真正相信，結(jié)果做起來的時候就經(jīng)?！白邩印保踔聊限@北轍。
另外，原來車企的盈利模式就是銷售汽車，之所以不斷在產(chǎn)品上追加配置，其目的也是為了能賣出更好的價格，這在本質(zhì)上是一種面向擁有者的客戶思維。實際上，客戶開始使用汽車之后就變成了用戶，而基于客戶思維的產(chǎn)品設(shè)計及營銷必然會帶來用戶使用時的種種不滿或失望?，F(xiàn)在很多時候都會出現(xiàn)這樣的情況，客戶購車之后發(fā)現(xiàn)很多功能并不實用，根本沒有達(dá)到自己作為用戶的預(yù)期，這樣就會感覺產(chǎn)品名不副實，更不會產(chǎn)生向別人推薦的欲望?？蛻襞c用戶的差異，就是張總所說的購買與使用的一致性問題，其實這些問題以前就一直存在，而現(xiàn)在由于產(chǎn)業(yè)和市場都在快速變化，用戶需求將大不相同，就使這個問題變得更加突出和重要了。反過來講，企業(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品購買與使用的一致，其價值也要比之前大得多。這是因為一方面，原來我們處于信息相對封閉的環(huán)境，消費(fèi)者不太容易了解到別人買了什么車、有什么感受；另一方面，很多人買車特別看重“面子”，所以即使體驗不好也不一定會說出來，所謂“打腫臉充胖子”，這樣就很容易形成盲目追求高端和高配車型的傾向。然而未來這兩個因素都將發(fā)生改變，特別是在充分互聯(lián)的條件下，口碑傳播將變得非常容易且快速。顯然只有為用戶提供真正需要的產(chǎn)品，使其得到滿意的體驗，用戶才會把產(chǎn)品推薦給別人。
這也帶來了另一個思考。我們看特斯拉的例子，如張總所說，創(chuàng)始人馬斯克相信一定要用高科技給世界帶來改變，并且堅定不移地積極實踐，所以在技術(shù)創(chuàng)新方面應(yīng)該說特斯拉是比較激進(jìn)的。事實上，特斯拉的自動駕駛系統(tǒng)相繼出現(xiàn)了一系列事故，如果是傳統(tǒng)車企遇到同樣的情況，恐怕早就叫停了，因為覺得再這樣下去會對公司造成巨大傷害。但特斯拉卻始終選擇堅持，并在實踐中持續(xù)完善自己的產(chǎn)品，一代一代地不斷升級，我想這是因為特斯拉在骨子里相信科技創(chuàng)新是企業(yè)的未來。時至今日，特斯拉仍然被一些人詬病，但我覺得特斯拉確實給汽車產(chǎn)業(yè)帶來了很多不同的思維和巨大的改變，這恰恰是傳統(tǒng)汽車企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真反思的。透過特斯拉，我們不僅要認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，也要認(rèn)識到創(chuàng)新是有代價的，既需要投入，更需要堅持。說到底，企業(yè)到底愿意付出多大的代價堅持創(chuàng)新，還是取決于企業(yè)對創(chuàng)新的信心和決心。
另外，張總也提到為了真正實現(xiàn)自己的目標(biāo)，特斯拉連座椅都要自己打造。這個“戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)”的理念說起來簡單，但真正做起來必須克服固有思維和能力的諸多局限。比如最近我與不少企業(yè)的老總都交流過，未來智能化是戰(zhàn)略制高點(diǎn)，因此決定算力、承載算法的芯片將變得極其重要，那么車企要不要做芯片呢？現(xiàn)在來看沒有幾家車企選擇做芯片，包括很多大企業(yè)在內(nèi)都認(rèn)為不具備這方面的能力，讓專業(yè)供應(yīng)商來做會更好，但是我們看到特斯拉就在自己做芯片。在這里我們不討論車企該不該做芯片，選擇做或不做都有很合理的理由，但這只是戰(zhàn)術(shù)的問題，而我想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)必須從戰(zhàn)略出發(fā)，確保自己的目標(biāo)受控。就像電池一樣，車企如果認(rèn)識到電池在電動化時代的重要性，就必須進(jìn)行投入、有所參與，以獲得必要的話語權(quán)，直至形成確保自身競爭優(yōu)勢的技術(shù)門檻。至于是通過自行研發(fā)、主導(dǎo)開發(fā)，還是資本控股、商業(yè)合作來實現(xiàn)這個目標(biāo)，這些都是戰(zhàn)術(shù)手段而已。
產(chǎn)業(yè)變革期更需要企業(yè)看清未來、合理定位
趙福全：下面繼續(xù)和張總探討兩個問題。未來產(chǎn)品創(chuàng)新既涉及硬件，也涉及軟件，而從產(chǎn)業(yè)發(fā)展走向來看，整車企業(yè)似乎更應(yīng)該聚焦于后者，如果自己來做很多硬件，雖然受控程度高，但是負(fù)擔(dān)也重。所以我的第一個問題是，像特斯拉這樣覺得現(xiàn)有供應(yīng)商的座椅滿足不了需求就選擇自己生產(chǎn)的做法，你認(rèn)為正確嗎？按照這樣的邏輯，未來整車企業(yè)的邊界在哪里呢？
第二個問題，未來圍繞著智能汽車將會形成一個多方協(xié)同的產(chǎn)業(yè)大生態(tài)，這其中既包括硬件、也包括軟件，既涉及平臺架構(gòu)、又涉及操作系統(tǒng)，既需要單個領(lǐng)域的核心部件，也需要有效集成的關(guān)鍵技術(shù)。比如芯片，必須有人定義、有人開發(fā)、有人使用。所以，未來汽車產(chǎn)業(yè)需要的人才范圍將極大擴(kuò)展，諸如架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)處理、算法開發(fā)、軟件編程、測試驗證、標(biāo)定匹配等各個方面的人才缺一不可。應(yīng)該說，此前整車企業(yè)和供應(yīng)商分工比較明確，比如標(biāo)定匹配，整車企業(yè)也有少量工程師，不過主要任務(wù)還是由相應(yīng)的供應(yīng)商來完成。然而今后為了適應(yīng)消費(fèi)者的個性化需求，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的快速迭代，整車企業(yè)似乎需要掌控得更多才行。那么車企究竟應(yīng)該如何獲取并組織人力資源達(dá)成自己產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)呢？
張曉亮：每家車企還是要把自己的長期定位考慮清楚，確定自己在未來產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的角色，比如是成為平臺型公司，還是成為觸點(diǎn)型公司，又或者是成為平臺型與觸點(diǎn)型之間的公司？在不同的戰(zhàn)略定位下，企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)路徑肯定是不一樣的。
如果想做平臺型公司，這當(dāng)然會非常困難，可能未來產(chǎn)業(yè)內(nèi)這類公司不會超過三五家，但是確實有這種實力的公司也責(zé)無旁貸。比如華為的鴻蒙系統(tǒng)，未來就可能發(fā)展成為一個跨越多種智能產(chǎn)品的平臺。而包括很多整車企業(yè)在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)，是沒有能力構(gòu)建平臺的，所以要想辦法融入到平臺中，強(qiáng)化與消費(fèi)者之間建立聯(lián)系。這其實還是剛才講到的，確立合適的愿景并真正予以實現(xiàn)的問題。
在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的今天，要定義一個合適的愿景，車企領(lǐng)軍人一定要成為預(yù)言家或者未來學(xué)家。因為首先要能看清未來是什么樣子，才有可能把未來的圖景勾畫出來。就像當(dāng)年亨利·福特發(fā)明了前所未有的生產(chǎn)流水線，就是因為他堅信汽車走進(jìn)普通家庭的愿景一定可以實現(xiàn)，為此他特別定義了一個標(biāo)準(zhǔn)，即福特汽車流水線上工人的工資要能夠買得起T型車?？梢姡瑐ゴ蟮钠髽I(yè)家都是既看到了未來，又把未來變成了現(xiàn)實。
對于每家汽車企業(yè)來說，都要在未來的愿景中選擇一個最適合自己的角色，然后采取一切行動努力勝任這個角色。同時，不同企業(yè)之間的分工也要基于未來的愿景來確定。比如一家資源稟賦有限的公司，可能就應(yīng)選擇成為觸點(diǎn)型公司，并在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)逐步形成自己不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢。顯然，觸點(diǎn)型公司必須連接到整個生態(tài)中，而汽車生態(tài)的中心應(yīng)該還是由一些整車企業(yè)占據(jù)，這些車企負(fù)責(zé)定義在車上應(yīng)該搭載哪些硬件和軟件。
當(dāng)然車企對產(chǎn)品定義的能力也需要一個漸進(jìn)的提升過程。例如之前一些車企選擇直接以手機(jī)或iPad充當(dāng)車機(jī)，為了能在車內(nèi)裝上手機(jī)或iPad并確保屏幕可以旋轉(zhuǎn)，還專門修改了一些設(shè)計，如解決了空調(diào)出風(fēng)口干涉、支架可靠性等問題，如此一來就可以把智能手機(jī)的應(yīng)用生態(tài)原封不動地轉(zhuǎn)移到車機(jī)上。然而這種車機(jī)局限性很大，因為相關(guān)軟件都沒有根據(jù)汽車使用場景進(jìn)行適應(yīng)性開發(fā)和匹配，導(dǎo)致用戶雖然好像一下子就可以在車上使用很多軟件，但實際上多數(shù)軟件并不好用，甚至根本用不了。長期來看，這樣的做法肯定是不對的。所以在經(jīng)過了一番探索后，現(xiàn)在更多的車企選擇重新開發(fā)車機(jī)以及相應(yīng)的應(yīng)用層軟件。
另外，未來一些整車企業(yè)也可能會成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的代工者，作為代工者也是一種生存方式，或許還比現(xiàn)在的生存條件更好。實際上今天多數(shù)本土車企憑借的還是成本控制力，并沒有真正建立起品牌，或者說其品牌只是一種符號，沒有溢價能力可言，這樣在市場競爭中就會非常被動。而如果成為了代工者，就不存在品牌溢價力問題，也不存在消費(fèi)者忠誠度問題，這未嘗不是一種揚(yáng)長避短的選擇。在此我不是說整車企業(yè)都應(yīng)該選擇成為代工者，只是想強(qiáng)調(diào)在當(dāng)前這個歷史節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)必須重新思考自己的定位。
趙福全：簡單總結(jié)一下。按照張總的判斷，現(xiàn)在到了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，未來產(chǎn)品創(chuàng)新以及產(chǎn)業(yè)分工的模式都將發(fā)生重大改變。之前的模式是很多企業(yè)以整車企業(yè)為中心共同造車，這些企業(yè)之間分工高度細(xì)化；同時，所打造的是車企自以為能夠滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。但是未來將形成全新的產(chǎn)業(yè)大生態(tài)，有更多的公司跨界進(jìn)入到汽車產(chǎn)業(yè)中來，這樣企業(yè)之間的不同定位和協(xié)作關(guān)系將變得更加復(fù)雜；同時，消費(fèi)者需求將顯著改變，滿足消費(fèi)者需求的手段也將大不相同，這就要求企業(yè)必須以更多更新的核心技術(shù)提供支撐，以打造出真正個性化的產(chǎn)品。由于任何企業(yè)都無法獨(dú)自掌握所需的全部技術(shù)，這又會進(jìn)一步推動分工協(xié)作大生態(tài)的聚合。
正因如此，在未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，所有企業(yè)都需要重新審視自己的愿景，確定清晰的定位。要知道產(chǎn)業(yè)生態(tài)的形成也不可能一蹴而就，中間必然要經(jīng)過較長時間的摸索和很多輪的迭代，而企業(yè)想要贏得最終的優(yōu)勢，必須始終堅守自己的定位，不斷培育相應(yīng)的能力，而不能好高騖遠(yuǎn)，更不能朝三暮四。最終沒有找到自身合適定位以及沒有形成特色能力的企業(yè)，將被生態(tài)拒之門外、被產(chǎn)業(yè)淘汰出局。這就是我一直在講的，企業(yè)戰(zhàn)略一定要先想清我是誰、我在哪兒、我要去哪兒？然后再考慮我怎么去？也就是說，企業(yè)應(yīng)根據(jù)對未來的準(zhǔn)確預(yù)判和自身的資源來制定發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，再由此確定實施路徑，并踏踏實實地逐步形成所需的能力。
新時期市場需求調(diào)研應(yīng)圍繞用戶群建立分析閉環(huán)
趙福全：下面我們談?wù)勈袌稣{(diào)研的話題。張總是市場研究的專家，幫助企業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品的核心也是要了解消費(fèi)者到底需要什么。在新一輪產(chǎn)業(yè)變革下，你覺得未來通過什么方式能更有效地獲取消費(fèi)者的真正需求？我感覺消費(fèi)者的需求正變得越來越分散、越來越碎片化，而市場調(diào)查的數(shù)據(jù)結(jié)果最后都會呈現(xiàn)出高斯分布，那么企業(yè)應(yīng)該關(guān)注高斯分布中間多大比例用戶群體的需求呢？是60%，還是80%？另外，原來消費(fèi)者需求的高斯分布相對集中，而企業(yè)往往選擇把產(chǎn)品的覆蓋面積做大，但這樣做出來的產(chǎn)品其實是沒有個性的；同時因為各種因素都考慮到了，也都做了預(yù)留，結(jié)果每個方面都無法做到最佳，且存在著嚴(yán)重的設(shè)計浪費(fèi)。未來汽車企業(yè)將向大規(guī)模定制化生產(chǎn)即智能制造的方向邁進(jìn)，準(zhǔn)確傾聽消費(fèi)者的真實聲音就變得至關(guān)重要，為此，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該如何采集和分析消費(fèi)者需求信息呢？
張曉亮：最近有這樣一句話，2000萬的調(diào)研預(yù)算不如3000人的粉絲，這實際上深刻體現(xiàn)出車企和用戶之間關(guān)系的變化。企業(yè)要把用戶變成自己真正的粉絲，彼此高度互動起來。在這方面蔚來汽車就做得非常好，之前很少有哪個汽車品牌擁有如此高的用戶忠誠度。像今年的NIODAY（蔚來日）活動，很多用戶粉絲都爭相拍攝自己城市的視頻片，在APP上相互競爭，形成了與企業(yè)之間熱度極高的互動。如果企業(yè)有了這樣一個高效的互動平臺，想要采集用戶需求就不那么困難了，而且肯定不需要再用問卷調(diào)查的方式了。
舉個反面的例子，上周我接到一個4S店的回訪電話。問我的第一個問題是，您對保險的推薦度是多少，讓我打個分?jǐn)?shù)。從中可以看出，這種回訪根本不是在努力弄清消費(fèi)者想要什么，而只是想得到一個數(shù)字。就整個過程而言，這次回訪沒有任何問題，數(shù)據(jù)也都可以統(tǒng)計，可是這種數(shù)據(jù)就是垃圾，統(tǒng)計結(jié)果根本沒有意義。這就是以前市場調(diào)研方式存在的問題。
今天企業(yè)如果把消費(fèi)者變成了粉絲，就可以基于場景來設(shè)計相應(yīng)的調(diào)研。例如對于某項功能，可以在用戶用后調(diào)研其使用的感受。由此我們就可以設(shè)計一個問題，當(dāng)用戶使用結(jié)束后立即推送給用戶，讓用戶可以通過表情符號等鮮活的方式很方便地給出反饋。同時也可以通過分析用戶的使用行為來完成調(diào)研，如果用戶高頻度地使用某個功能，就說明這個功能比較好用；而如果用戶用了幾次就不再用了，我們就推給他一個問卷，詢問有什么地方影響了他的使用。也就是說，未來我們可以采用很多靈活的方法來采集用戶需求。而不管采用什么方法，我認(rèn)為關(guān)鍵是要圍繞自己的用戶群體建立起完整的分析閉環(huán)。今后每家車企都必須建立這種閉環(huán)。
此外還要考慮如何調(diào)研用戶之外的人群。對此也可以有三種辦法：一是發(fā)展粉絲，這個粉絲群不限于車主用戶，而是比用戶范圍更廣的人群，要把企業(yè)自身的平臺社交化，成為吸引更廣泛人群的有效平臺。二是繼續(xù)使用其他一些市場調(diào)研手段，與用戶互動調(diào)研有效結(jié)合。三是采取具體行動不斷擴(kuò)大觸點(diǎn)范圍，例如聯(lián)合有相似品牌定位或者合作關(guān)系的企業(yè)，共同構(gòu)建一個更大的生態(tài)系統(tǒng)，在其中大家相互賦能、相互借力，這樣就可以研究更多人對汽車產(chǎn)品的需求。我認(rèn)為，消費(fèi)者的喜好最終一定是越來越趨向于“千人千面”和“千車千面”。未來為了滿足用戶的個性化需求，每輛車的硬件可能都有一些不同，但更重要的是，每輛車的軟件肯定會體現(xiàn)出明顯差異。今后軟件在用戶體驗中占據(jù)的權(quán)重會越來越大，即使基于相同的硬件，也可以通過不同的軟件提供完全不同的體驗。就像今天的智能手機(jī)，很多人都使用同一款手機(jī)，但由于手機(jī)上安裝的APP不一樣，各自得到的體驗也就不一樣。未來的智能汽車一定也會如此。
趙福全：張總講得非常好。這又引出另一個問題：現(xiàn)在很多企業(yè)都在和用戶深度互動，讓粉絲們在群里互相交流，由此車企就可以得到對產(chǎn)品的真實反饋和需求信息了，也可以獲得粉絲圍繞產(chǎn)品改進(jìn)提出的建議。但是這樣之后，到底車企的信息來源是更開放了，還是更封閉了呢？這是一個很現(xiàn)實的問題。我們不妨分析一下，在一個粉絲群里，大家都是某個品牌產(chǎn)品的用戶或潛在用戶，這些人都很關(guān)注和認(rèn)可該品牌，又有實際用車感受可以提供，這對企業(yè)來說當(dāng)然是一件好事。但從另一個角度看，粉絲會帶著感情色彩看待該品牌，甚至下意識地覺得其產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了理想境界，同時大家的需求也很可能是近似的，這樣會不會導(dǎo)致企業(yè)反而變得封閉了？結(jié)果是根據(jù)粉絲的反饋，一直感覺自己的產(chǎn)品很不錯，可有一天看到別人的產(chǎn)品時，一對比才發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品已經(jīng)落后了。
當(dāng)然張總剛剛也談到了如何從用戶以外的群體收集信息。非用戶群體由于沒有體驗過某款產(chǎn)品，可能對產(chǎn)品的認(rèn)識是片面的、主觀的，但是其反饋仍然非常重要。實際上，直接體驗過產(chǎn)品的用戶群體也不見得就是客觀的，這就像每個人都覺得自己的孩子最可愛，其中的主觀色彩可能反倒更濃。所以，問題的關(guān)鍵其實是如何做好平衡。對于企業(yè)來說，肯定希望自己的用戶群越來越大，而不是只限于一個小圈子自娛自樂。比如現(xiàn)在的信息推送機(jī)制，大家可能都有體會，很多客戶端是根據(jù)用戶的喜好來推送信息的，其他信息則被屏蔽掉了，結(jié)果我們看到的幾乎都是自己想看到的內(nèi)容。有些人會覺得這樣體驗更好，但反過來想，這無異于一種新的封閉，表面上看我們身處信息高度開放的時代，但實際上卻無法真正全面地了解外面的世界。企業(yè)的用戶調(diào)研也面臨類似的問題，你怎么看這個問題呢？
張曉亮：就像剛才說到的，我覺得這個問題還是要靠企業(yè)構(gòu)建一個偉大的愿景，不斷吸引更多的人加入到自己的群體中來解決。還是以蔚來汽車為例，雖然目前只交付了6萬多輛車，但是其APP上的粉絲數(shù)已經(jīng)有150多萬人之多，這表明被蔚來品牌理念和愿景吸引的粉絲數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實際的用戶數(shù)量，他們中很多人都可以站在非用戶的角度提供信息。我認(rèn)為，車企能把粉絲和用戶的比例做到這個程度就可以了。反觀一些傳統(tǒng)車企，一個問題是APP不只一個，有的品牌甚至達(dá)到二三十個之多，每個功能對應(yīng)一個APP；另一個問題是只在官網(wǎng)上做運(yùn)營，與APP等渠道其實處于割裂狀態(tài)。這樣根本無法把粉絲聚在一起，自然也就無法形成粉絲文化了。我覺得在互聯(lián)網(wǎng)對汽車產(chǎn)業(yè)的影響和改造中，粉絲經(jīng)濟(jì)或者說種子用戶模式是很重要的一點(diǎn)，將給整個行業(yè)帶來巨大變化，像小米模式就非常值得我們借鑒。
趙福全：這就是生態(tài)經(jīng)濟(jì)的價值所在。今后可能有的人只是被某家車企的體驗店吸引，喜歡到那里喝咖啡，或者讀書、會友，最終也并不一定會買車。但是只要他認(rèn)可了這家企業(yè)的理念和文化，即便自己不買車也會向別人推薦這家企業(yè)的產(chǎn)品。所以在未來的生態(tài)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)并不一定要把每一個人都發(fā)展成為用戶，只要能夠吸引到足夠的關(guān)注就是成功。不像現(xiàn)在的4S店，有時候消費(fèi)者去了只看車不買車，還不受歡迎。我認(rèn)為曾經(jīng)的營銷理念真的落后了，汽車企業(yè)應(yīng)該更積極地探索新模式。
產(chǎn)業(yè)變革結(jié)合中國優(yōu)勢將給本土車企帶來戰(zhàn)略機(jī)遇
趙福全：最后一個問題：汽車產(chǎn)品創(chuàng)新之前確實有不少做得不到位的地方，展望未來我們應(yīng)該如何更好地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新？應(yīng)該說，社會變化之快超出想象，市場競爭一定會更加慘烈，要么是我們迭代進(jìn)步得更快而領(lǐng)先于時代，要么是時代迭代進(jìn)步得更快而把我們淘汰。我認(rèn)為不只是企業(yè)如此，我們個人也是如此。展望五年之后、十年之后，你覺得汽車產(chǎn)品創(chuàng)新，包括與產(chǎn)品相關(guān)的用戶體驗以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)，還會有哪些現(xiàn)在還想不到的變化？又會有哪些變化發(fā)展得比我們現(xiàn)在的預(yù)想更快？
張曉亮：從行業(yè)格局來看，現(xiàn)在是合資品牌占據(jù)絕對優(yōu)勢，近兩年自主品牌的份額還有萎縮，不過我認(rèn)為這只是短期的變化。長期來看，合資品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，反而更有可能落后于時代，因為其普遍多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)和總部遠(yuǎn)在國外的治理結(jié)構(gòu)會制約其迭代速度。而部分反應(yīng)迅速的自主品牌會表現(xiàn)得越來越好。
從發(fā)展方向來看，企業(yè)如果只局限于圍繞電動汽車進(jìn)行創(chuàng)新，可能進(jìn)步速度會慢于預(yù)期，畢竟電池仍屬于大宗硬件，有產(chǎn)能和成本限制。而智能汽車會有更多的創(chuàng)新機(jī)會，包括開辟很多全新的競爭賽道。本土車企具有獨(dú)立的產(chǎn)品決策權(quán)和敏捷的組織響應(yīng)能力，可以通過智能汽車的創(chuàng)新發(fā)展占領(lǐng)更大的市場份額，這是中國本土車企絕地反擊的大好機(jī)會。我認(rèn)為對于汽車產(chǎn)業(yè)來說，今天可能恰好到達(dá)了合適的時間點(diǎn)，就像當(dāng)年家電、手機(jī)產(chǎn)業(yè)一樣，在一個合適的時機(jī)就會有一批中國企業(yè)脫穎而出。在這個過程中，可能最終贏得優(yōu)勢的不是傳統(tǒng)車企，而是新出現(xiàn)的車企，因為后者擁有新理念、新品牌、新產(chǎn)品和新模式。在未來五到十年，我們就會看到結(jié)果。
從創(chuàng)新理念來看，我們對于智能汽車的認(rèn)知還需要進(jìn)一步的深化。比如智能汽車未來到底是私人購買還是運(yùn)營公司購買為主，說實話我現(xiàn)在也看不清。不過有一點(diǎn)可以肯定，那就是用戶需要什么，企業(yè)就要提供什么的。無論車輛的產(chǎn)權(quán)屬于誰，只要能夠滿足用戶真實的需求就是成功。至于汽車的交易和使用模式，未來也會有更多的創(chuàng)新解決方案。比如租電方案，借助金融支持把電池證券化，這背后蘊(yùn)含著全新的商業(yè)模式。這種租電方案對用戶使用而言沒有任何改變，但卻可以解決電動車購買后貶值快、殘值低的問題。
從使用場景來看，今后我們必須創(chuàng)造更多有吸引力的用車場景，讓大家都喜歡用車，這可能是車企最重要的工作之一。因為未來最關(guān)鍵的問題不是消費(fèi)者買不買車，而是消費(fèi)者用不用車。如果大家都選擇其他出行工具了，汽車產(chǎn)業(yè)也就失去了發(fā)展的基礎(chǔ)和意義。在場景創(chuàng)新方面，中國有著非常優(yōu)越的發(fā)展土壤，一方面互聯(lián)網(wǎng)的影響越來越大，而全世界只有中美兩國擁有超大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是近兩年來，中國在相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)生了越來越多的原始創(chuàng)新。另一方面，中國人的生活方式也使我們的場景豐富度超過國外。例如像盒馬鮮生這樣短途快速配送的商業(yè)模式，和中國人的居住方式息息相關(guān)，因為在北京等很多中國大城市，三公里范圍內(nèi)有幾十萬乃至上百萬人口是很正常的，這樣建設(shè)門店完全劃得來。而其他國家包括美國的公司就做不了這種模式?；谶@樣的創(chuàng)新土壤，進(jìn)行更接地氣的本土化創(chuàng)新，重新定義新的用車方式乃至生活方式，這其中蘊(yùn)含著很多機(jī)會。本土汽車企業(yè)完全可以抓住這些機(jī)會，先在本土市場占據(jù)優(yōu)勢，再向外輸出創(chuàng)新模式，由此中國汽車產(chǎn)業(yè)將邁上更高的臺階。
趙福全：講得非常好。這一個多小時的交流，張總和我們分享了很多真知灼見，也讓我們進(jìn)行了很多深度思考。我想汽車以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們，都能從中認(rèn)識到汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化，無論喜不喜歡，我們都必須告別過去、擁抱未來。在這個過程中，不僅要有思維方式和戰(zhàn)略目標(biāo)上的改變，也要有行動方式和戰(zhàn)術(shù)措施上的創(chuàng)新。而且時勢不等人，現(xiàn)在已經(jīng)到了“不換理念就換人”的時候，我們一定不能再用舊賽道的策略去參加新賽道的競爭了。
對于汽車產(chǎn)品而言，硬件始終重要，但軟件更是未來方向。因為基于軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效利用，才能讓汽車具備自我進(jìn)化的能力，可以像人一樣眼觀六路、耳聽八方，能夠感知、能夠決策、也能夠執(zhí)行，最終比人表現(xiàn)得更好。從這個角度講，汽車產(chǎn)品創(chuàng)新仍要重視產(chǎn)品的功能和性能，但更要重視用戶的體驗。由此出發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)將迎來空前的發(fā)展機(jī)遇。
目前一些新造車企業(yè)取得了不錯的業(yè)績，而本來擁有更強(qiáng)實力的部分傳統(tǒng)車企，在新賽道上的表現(xiàn)卻不盡如人意。究其原因，我覺得還是骨子里的認(rèn)識問題，古人講“知行合一”，企業(yè)如果認(rèn)識不到位，是不可能做到愿景與行動真正匹配的。所以，張總特別談到要做好四個一致的問題。以前很多企業(yè)特別是中國車企，都存在宣傳上有愿景、行動中沒落地的問題，但那時候大家賽道一致，后果相對還不突出。但是未來面臨全新的賽道，大家的跑法可能都不一樣，所有企業(yè)包括世界級大企業(yè)在內(nèi)，如果做不到四個一致，都將逐漸被邊緣化直至最終被淘汰。
總體而言，企業(yè)首先要有宏偉的愿景和清晰的品牌定位，之后要通過產(chǎn)品、技術(shù)、組織等支撐愿景的實現(xiàn)和品牌的塑造，在此過程中還要持之以恒、踏實努力。若非如此，企業(yè)標(biāo)榜要成為智能出行企業(yè)是沒有任何意義的，相反還可能產(chǎn)生副作用，因為消費(fèi)者沒有感受到與企業(yè)愿景、品牌相一致的產(chǎn)品及體驗，就會有被欺騙的感覺。這樣消費(fèi)者不可能信任企業(yè)，更不可能幫助企業(yè)進(jìn)行傳播，甚至?xí)霈F(xiàn)反感情緒。因此無論新舊車企，面對本輪產(chǎn)業(yè)變革和新四化大勢，都必須堅守創(chuàng)新方向、堅持創(chuàng)新行動，而且必須快馬加鞭，以免時不我待。
要知道產(chǎn)業(yè)變革一定是一個由量變到質(zhì)變的過程。就像新能源汽車，市場占比從1%到5%的過程中發(fā)展速度不會太快，甚至可能出現(xiàn)徘徊，可一旦占比突破一定比例就會引發(fā)質(zhì)變，因為屆時產(chǎn)品的功能和體驗、消費(fèi)者的理念和習(xí)慣、基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度以及整個社會的消費(fèi)文化都會大不一樣。而量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換可能突如其來，且快得超乎想象，企業(yè)等到巨變發(fā)生之時再去布局就晚了，必然陷入慘遭淘汰的境地。
展望未來，尤其是在智能汽車方面，我們應(yīng)該對中國汽車產(chǎn)業(yè)充滿信心。因為正如張總所說，中國有市場規(guī)模優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和特色生活方式優(yōu)勢。實際上，我一直強(qiáng)調(diào)智能網(wǎng)聯(lián)汽車將是區(qū)域主導(dǎo)的產(chǎn)品，因為需要接入外部生態(tài)，而外部生態(tài)一定是具有區(qū)域特色的。比如未來在北京應(yīng)用場景下訓(xùn)練出來的智能汽車，開到上海去就會出現(xiàn)不適應(yīng)，無法開出最佳狀態(tài)。其實人類司機(jī)也是一樣，北京的老司機(jī)到了上海高架橋上也一樣不知道往哪里開。智能網(wǎng)聯(lián)汽車的這種區(qū)域?qū)傩?，將為同時掌握了天時地利人和的中國本土企業(yè)提供巨大的機(jī)遇，而外資企業(yè)要想贏得這場競賽必須實施更加徹底的本土化戰(zhàn)略。
最后，再次感謝張總的分享。
張曉亮：謝謝趙老師！謝謝各位網(wǎng)友！
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
