以人才為本，以核心技術為基礎，用專業(yè)的流程來管理各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)高質(zhì)量、高水平的發(fā)展，努力成為行業(yè)標桿，并不斷做大做強。
核心觀點摘要
【在汽車電子領域躋身頭部的經(jīng)驗】
以人才為本，以核心技術為基礎，用專業(yè)的流程來管理各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)高質(zhì)量、高水平的發(fā)展，努力成為行業(yè)標桿，并不斷做大做強。
【一定要開放】
只有芯片供應商、汽車電子企業(yè)與整車企業(yè)真正形成戰(zhàn)略合作關系，才能加速一些前瞻先進技術的產(chǎn)業(yè)化進程，推動產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。所以，企業(yè)一定要開放。既然彼此各有專長，就應該以共贏的心態(tài)進行資源分享，而不是總想著控制對方。
【軟件設計的短板】
其實中國不缺軟件工程師，缺的是將軟件文檔化。有了文檔才能理清思路、明確改變。無論是硬件還是軟件的開發(fā)，一定要堅持把整個開發(fā)過程固定化、流程化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)精益設計和敏捷設計。
【如何掌握芯片領域話語權】
芯片是投資非常巨大的高科技產(chǎn)業(yè)，絕不是單單只靠幾家企業(yè)，或者投資上百億就能夠做成的。要推動這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首先產(chǎn)學研要相互結合；其次，企業(yè)在投入時要下定決心；最后，政府要從國家戰(zhàn)略層面提供支持。
【中國企業(yè)對軟件開發(fā)的平臺化思考不足】
中國企業(yè)往往對軟件開發(fā)的平臺化思考不足。基于平臺化，必須掌握底層軟件的源代碼，實現(xiàn)自主開發(fā)。底層軟件開發(fā)是我們迫切需要提升的核心能力，需要合理把握開放尺度。
【未來車載操作系統(tǒng)由誰來主導？】
我不認為最終會有哪家企業(yè)能夠百分之百地主導，將來很可能會形成聯(lián)盟。汽車電子企業(yè)要和整車企業(yè)、芯片企業(yè)緊密合作，大家對車載操作系統(tǒng)都會有話語權。
【未來汽車電子的發(fā)展方向】
一是整車企業(yè)提出需求，明確供應商負責哪些部分，雙方共同滿足用戶需求的模式；另一個是整車企業(yè)把供應商視為戰(zhàn)略合作伙伴，主要工作都交由他們來負責，即以供應商為主滿足用戶需求的模式。
【做強中國零部件產(chǎn)業(yè)政府只提供資金遠遠不夠】
一直以來政府對汽車零部件產(chǎn)業(yè)雖然有所扶植，但往往只體現(xiàn)在給企業(yè)提供一些資金上，而且扶持比較分散、沒有突出重點，這樣是遠遠不夠的，希望后續(xù)能夠不斷完善和優(yōu)化。只有在政府主導下推進產(chǎn)學研合作，才能真正消除堡壘，有力促進技術創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展。
對話正文
趙福全：鳳凰汽車的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎大家來到鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是欄目主持人、清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院院長趙福全。今天我們非常榮幸地請到了德賽西威汽車電子股份有限公司的董事長陳春霖陳總。
今年“趙福全研究院”欄目的主題是“汽車技術創(chuàng)新”。大家知道，汽車電子是汽車技術創(chuàng)新的重要領域之一，而德賽西威是汽車電子領域的業(yè)界知名企業(yè)。不過由于零部件企業(yè)不如整車企業(yè)受關注，可能很多網(wǎng)友對德賽西威并不了解。借此機會，請陳總先向各位網(wǎng)友簡單介紹一下德賽西威的情況，包括企業(yè)的發(fā)展歷程、主要業(yè)務、當前業(yè)績以及未來展望等。
陳春霖：德賽西威成立于1986年，最初是一家外資控股的合資公司。2009年，中方收購了外方70%股份，到2010年完全成為中方獨資的企業(yè)。業(yè)務方面，我們一直專注于汽車電子，最開始主要是做汽車音響和導航，比如我們生產(chǎn)過飛利浦的音響和西門子VDO的產(chǎn)品，后來也做工業(yè)控制器、儀表、顯示屏、駕駛輔助和無人駕駛系統(tǒng)等相關產(chǎn)品。現(xiàn)在德賽西威的核心業(yè)務聚焦于汽車電子和內(nèi)飾產(chǎn)品。業(yè)績方面，2010年，德賽西威的銷售額是14億左右，而2017年已經(jīng)達到了60億，在中國汽車電子企業(yè)中位居第一。
經(jīng)過30多年的沉淀，德賽西威在管理方面有德系企業(yè)的良好基因和嚴謹流程；在制造方面向日本企業(yè)學習了精益生產(chǎn)；更重要的是，在文化方面我們還有中國企業(yè)的奮斗精神，能夠刻苦耐勞地服務客戶。正因如此，我們將自己定位為國際化的中國公司，致力于走“本土國際化”道路。
趙福全：現(xiàn)在德賽西威有多少員工？其中研發(fā)人員的占比如何？公司在全球范圍內(nèi)有怎樣的布局？
陳春霖：截至2018年7月，德賽西威共有約4500名員工，其中研發(fā)人員有1700多人，占比超過1/3。作為勞動密集型的汽車企業(yè)，我們的研發(fā)人員占比之所以能這么高，是因為我們的生產(chǎn)實現(xiàn)了高度自動化。
在全球布局方面，2012年，德賽西威選擇了中西融合的新加坡，建立了前期研發(fā)據(jù)點，進而開拓東南亞市場。隨后，我們在德國設立了歐洲辦公室，采用與第三方工廠合作的方式服務大眾、斯柯達、沃爾沃等歐洲客戶，并且服務范圍正在逐步擴大。此外，我們在日本廣島成立日本分公司，主要服務馬自達等日本客戶；目前我們在東京也設立了辦公室。下一步，我們還計劃在美國以及其他一些國家和地區(qū)進行布局。德賽西威的國外分公司或辦公室，管理層都因地制宜地選用當?shù)厝?，這樣既可以有效利用當?shù)刭Y源，又有助于了解當?shù)乜蛻艉臀幕?/span>
趙福全：當外資及合資企業(yè)都在強調(diào)中國本土化的時候，您強調(diào)的卻是“本土企業(yè)國際化”，這可能也是德賽西威取得今天業(yè)績的原因之一吧。實際上，雖然所有企業(yè)都沐浴在改革開放的春風里，但真正取得成功的企業(yè)還是少數(shù)。作為中國汽車電子領域的龍頭企業(yè)，德賽西威成功的核心要素是什么？
陳春霖：德賽西威是在2010年后成為一家真正國際化的本土公司的。當時我們提出的階段性目標是上市，2017年12月26日德賽西威已經(jīng)在深交所成功上市。
回顧過去，我認為德賽西威的成功要素主要有三個。
第一個要素是“人”。在中方收購了外方股份之后，公司所有中高級管理層都因為對中國汽車行業(yè)前景的信心和民企靈活管理機制的信賴而選擇留下來，這對于德賽西威后續(xù)的發(fā)展非常重要。
第二個要素是專業(yè)化的流程管理。我們一直認為，企業(yè)發(fā)展不能只靠努力，而是要有完整的體系。從研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量一直到交付，一定要基于科學的流程進行專業(yè)化的管理，這是兌現(xiàn)對客戶承諾的基礎。只靠“短、平、快”搶先機，企業(yè)是很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。
第三個要素是核心技術。在中國開拓市場一定要有研發(fā)能力，要掌握核心技術。早在合資時代我們就爭取到外方的支持，于1992年開始建立本土研發(fā)隊伍，到2004年已經(jīng)有一百多名研發(fā)人員。這在當時的中國是很少見的，因為外方一般只把中國公司定位為加工廠。到了中方獨資時代，我們堅持持續(xù)投入技術創(chuàng)新，每年研發(fā)投入都占到營收的7%以上，研發(fā)人員也從2010年的300多人增長到今天的1700多人。我們深刻地認識到，企業(yè)不投入研發(fā)，就掌握不了核心技術，而沒有核心技術，產(chǎn)品就達不到高性能和高質(zhì)量。
除此之外，我們也在推行精益生產(chǎn)以及“工業(yè)4.0”。但不是盲目自動化，而是吸納德國的自動化思想，結合日本的精益生產(chǎn)理念，并充分適應中國的靈活工作方式。
總之，以人才為本，以核心技術為基礎，用專業(yè)的流程來管理各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)高質(zhì)量、高水平的發(fā)展，努力成為行業(yè)標桿，并不斷做大做強，這就是德賽西威一直以來堅持的道路。
趙福全：中國有些企業(yè)盲目迷信外國公司的技術。它們的做法往往是從國外拿來技術，消化后賺取利潤，沒有了再去拿?；蛘哒J為僅靠自己做不出核心技術，所以就進行合資以引進技術。而德賽西威由合資企業(yè)變?yōu)橹匈Y企業(yè)，始終堅持要自己掌控核心技術，并且認識到核心技術的開發(fā)要靠專業(yè)化的流程和體系來保障，而不是靠領導或?qū)＜遗哪X袋。此外，對于智能制造的升級，您還特別強調(diào)要與企業(yè)現(xiàn)狀真正匹配和適應。應該說，這些理念和實踐都非常難能可貴。
作為華僑，您本人并不是中國土生土長的職業(yè)經(jīng)理人，卻經(jīng)歷了企業(yè)的改制和中資化，在這個過程中您有沒有遇到過困難或者沖突？又是如何化解的呢？
陳春霖：第一，在收購外方股份時，我們讓管理團隊持有部分股份，這樣整個管理層就有了主人翁的心態(tài)，這很重要。
第二，在完成中資化之后，我提出了二次創(chuàng)業(yè)。也就是將1986年公司成立以來視作第一次創(chuàng)業(yè)，而2010年中方獨資后開啟第二次創(chuàng)業(yè)。
第三，一定要有堅韌的精神。當年在外資撤出后，很多客戶對我們持觀望或者質(zhì)疑態(tài)度，如何能讓客戶繼續(xù)信任德賽西威，這是最大的挑戰(zhàn)。并且隨著外方的撤出，與外方直接相關的業(yè)務在第一時間就失去了，這部分當時占總業(yè)務量的25%-30%。我們要如何彌補業(yè)務的損失？又如何擴大現(xiàn)有業(yè)務？確實都是很大的困難。對此，我們要求自己一定要沉得住氣，以堅韌的精神和作風，堅持奮斗，主動出擊，最終扭轉(zhuǎn)了局面。
第四，一定要堅持聚焦。尤其在產(chǎn)業(yè)前景不明朗時，更要認真思考和分析行業(yè)需求什么？我們能做什么？我們擅長什么？從中找到正確的聚焦點。從典型收放機到多媒體導航，德賽西威一直非常專注，在汽車電子領域不斷深耕細作。從戰(zhàn)略規(guī)劃到研發(fā)投入、再到人才延攬，我們一直都很聚焦，也很堅定。在外資撤離后，依然保持了每年拿出約8%的營收作為研發(fā)投入。
總之，企業(yè)的發(fā)展應該看得長遠些。在經(jīng)歷風風雨雨的時候，必須堅定方向，堅持投入，厚積薄發(fā)，唯有如此才能走向成功。
趙福全：這就是大股東的戰(zhàn)略眼光了。如果管理層只是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，是很難讓他們扎下心來、為企業(yè)謀劃遠景的，因為職業(yè)經(jīng)理人的定位使他們很難思考長線問題。通過持股的方式把企業(yè)興衰和高管捆綁，這一點至關重要。有了這個前提，管理層才有意愿去思考企業(yè)的長遠發(fā)展，甚至為此放棄短期利益，比如堅持研發(fā)投入。而如果企業(yè)沒有核心技術，其他都是空中樓閣。堅持把營收的8%用于研發(fā)投入，這是一個硬數(shù)據(jù)，企業(yè)要想做到是很不容易的?！岸獭⑵?、快”地做項目，更容易見效果，這也是一些職業(yè)經(jīng)理人偏愛的打法，但是企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，始終保持競爭力，只能要靠不斷的積累。
剛才談到了德賽西威的成功心得，那么回首過去，您有沒有一些走過彎路的經(jīng)驗或教訓可以和大家分享？
陳春霖：如果說到還需要改善的地方，我認為首先是培訓體系。由于研發(fā)人員增長非?？焖?，培訓方面必須提前做好準備。目前大部分中國企業(yè)都面臨人員快速增長而培訓體系難以跟上的問題。
此外，德賽西威的愿景是高效創(chuàng)新。創(chuàng)新，我們做得還不錯。而高效，特別是研發(fā)效率的高低，應該怎樣衡量？只能從企業(yè)業(yè)績上判斷。目前我們有60%的工程師是軟件工程師，整體上研發(fā)團隊的業(yè)績效率是不錯的。但高效不是一味追求速度，還有一個前提就是“專業(yè)”，對這兩個字，不同的企業(yè)可能有不同的定義，而德賽西威認為，“專業(yè)”一定是以國際最好的公司、最高的水平為標桿。我們要做成很大的規(guī)模，定位為國際集團，就不能不計口碑、只以便宜為目標，而是要做很專業(yè)、有口碑的產(chǎn)品。這條路還很漫長，但我們一定會堅持走下去。我經(jīng)常在公司內(nèi)部講，高效創(chuàng)新是我們的追求，中國企業(yè)都能實現(xiàn)這個愿景，我們就能實現(xiàn)民族復興的“中國夢”。
趙福全：企業(yè)參與市場競爭，光靠勇氣、決心和拼搏是不夠的，還要有真正的能力。而能力的提升離不開有效的培訓機制?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)疲于“前線作戰(zhàn)”，只顧應付眼前的訂單，卻忽略了后方炮彈的供應。員工培訓是企業(yè)提升能力、提高效率的重要手段和有力支撐，企業(yè)必須高度重視。
一直以來，汽車電子行業(yè)技術含量高是行業(yè)公認的。當前產(chǎn)業(yè)格局正面臨重構，汽車電子領域的競爭和變化尤其超出想象。您作為在一線實實在在操盤的領軍人，想必有很直觀的感受。展望未來，您判斷汽車電子將向什么方向發(fā)展？現(xiàn)在都講借勢，那么汽車電子的大勢在哪里呢？
陳春霖：目前整個行業(yè)都在講汽車四化，即電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化，而汽車電子行業(yè)與四化的相關程度是最高的。
第一，從車內(nèi)功能的維度看，過去是獨立導航系統(tǒng)、獨立儀表、獨立空調(diào)、獨立顯示器，而未來的趨勢是高度集成的“智能座艙”。隨著電子產(chǎn)品的加速一體化，需要集成的功能越來越多、越來越強，各個產(chǎn)品之間的分界線也越來越模糊。對此，汽車電子企業(yè)要如何應對？這需要深入探討。
第二，從自動駕駛的維度看，我們目前已有駕駛輔助系統(tǒng)，得到了國內(nèi)很多客戶的青睞。未來自動駕駛程度會越來越高，直至實現(xiàn)無人駕駛，這需要多大的投入？又有多少新技術可以用于駕駛輔助系統(tǒng)的提升？這也需要探討。
第三，從車聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的維度看，行業(yè)從2010年就開始討論，盡管至今還沒有真正形成一個有效模式，車依然是孤立運行的模式，但無疑這是必然的方向。德賽西威可能給人的感覺是做硬件的企業(yè)，其實我們有接近2/3的工程師都是軟件工程師，能夠提供軟硬一體的全方位服務。目前我們也成立了車聯(lián)網(wǎng)團隊，能夠為智能座艙中的信息娛樂或儀表等各個系統(tǒng)提供軟件服務。面對車聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，我們已經(jīng)做好部署，要從硬件供應商向業(yè)務全覆蓋的服務提供商轉(zhuǎn)型，以期繼續(xù)保持領先地位。
趙福全：未來，汽車中眾多分散的單獨功能將會向大集成的模式發(fā)展——即智能座艙。同時，自動駕駛以及車聯(lián)網(wǎng)也都是許多技術的集成與組合，關乎數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)應用和數(shù)據(jù)安全。這其中既有整車企業(yè)的工作，也有零部件企業(yè)的任務；既有硬件，也有軟件。實際上，在技術大發(fā)展、大集成的時代，汽車產(chǎn)業(yè)的邊界正在不斷擴展以至漸趨模糊。那么德賽西威對未來十年汽車電子的核心技術是怎樣定義的？對于自己的核心業(yè)務又是怎樣定位的？如何與上下游伙伴做好分工？
陳春霖：傳統(tǒng)車企的專長是硬件，汽車電子本來就不是整車企業(yè)的核心技術，將來汽車電子部分依舊要靠供應商。目前，很多汽車電子領域的國際巨頭都在智能座艙和自動駕駛領域加大投入，也是希望借此提升與整車企業(yè)博弈的話語權，甚至反過來控制整車企業(yè)。不過雖然整車企業(yè)對汽車電子并不熟悉，但我們作為汽車電子的一級供應商，也并不熟悉車輛本身，因此我認為其實談不上爭奪控制權。大家都要放下身段，以開放的態(tài)度，實現(xiàn)強強聯(lián)手。從目前的趨勢看，未來沒有一家企業(yè)可以把整個汽車電子系統(tǒng)都自己做出來。比如，汽車電子企業(yè)的上游是芯片供應商，我們是不可能自己做芯片的。
重要的是，為了確保開發(fā)進度和效果，汽車產(chǎn)品一定要同步開發(fā)。只有芯片供應商、汽車電子企業(yè)與整車企業(yè)真正形成戰(zhàn)略合作關系，才能加速一些前瞻先進技術的產(chǎn)業(yè)化進程，推動產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。所以，企業(yè)一定要開放。既然彼此各有專長，就應該以共贏的心態(tài)進行資源分享，而不是總想著控制對方。德賽西威對上游供應商是很開放的，我們需要它們，它們也需要我們。當我們以開放的心態(tài)進行資源共享時，很多芯片供應商就會把我們作為首選合作伙伴。
趙福全：在產(chǎn)業(yè)劇變的前夜，會產(chǎn)生很多機會。各參與方都想控制最核心的部分，但到底核心部分是什么，控制多少，是很微妙的。無論是整車企業(yè)之間，還是整車企業(yè)和供應商之間，也包括一級供應商和二級供應商之間，都存在著博弈。但另一方面，未來汽車產(chǎn)業(yè)將與交通、能源以及城市深度融合，簡單的垂直線型產(chǎn)業(yè)鏈關系將向復雜的交叉網(wǎng)狀生態(tài)圈關系轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)邊界將變得非常模糊。在這種情況下，任何一家或一類企業(yè)都不可能獨大，只有以開放合作的心態(tài)把生態(tài)圈打通，并從中找準自己的定位，企業(yè)才能最終勝出。
當然，合作只是大方向，前提是自己先要有參與合作的實力。關鍵的問題是，在整個生態(tài)中有沒有我們一定要自己做強的部分？有沒有我們永遠都不能放棄的部分？有沒有即使現(xiàn)在不強但將來一定要做強的部分？對此，德賽西威是怎樣判斷的呢？
陳春霖：我們內(nèi)部也在考慮和討論這些問題。經(jīng)過三十幾年的積累，我們已經(jīng)形成了一定的能力，硬件開發(fā)是我們的根本，不會放棄，所以德賽西威不會轉(zhuǎn)型成為純粹的軟件供應商。我們會堅持自己生產(chǎn)汽車電子產(chǎn)品，繼續(xù)為客戶提供全方位高質(zhì)量的交付，不會像很多公司那樣只做設計，而把制造交給代工廠。
同時，我們也要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)和自動駕駛的重大變革，希望能借此機會擴大為客戶服務的范圍，在此基礎上還將向車聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡安全延展。
在這個過程中，我們的基本原則就是要和客戶一起探討，共同商定如何相互配合，如何根據(jù)各自的優(yōu)勢進行分工，如何能更接近終端使用者并了解其需求。這是德賽西威的根本出發(fā)點，一定是基于這個根本，來進行多方合作，擴大產(chǎn)品線，使我們的服務不只是交付硬件，還能提供軟件，從而更好地滿足終端客戶。
趙福全：您認為本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革最終要打通各個環(huán)節(jié)，強化與終端客戶的直接互動。這樣一來，供應商原來只是B2B的，未來就有機會直接B2C了。那么，整車企業(yè)會希望供應商2C嗎？
陳春霖：我判斷未來整車企業(yè)不會壟斷2C的，實際上，整車企業(yè)也希望供應商有能力2C，從而更好地了解客戶，更好地進行資源共享。
趙福全：所謂“春江水暖鴨先知”，您在汽車電子領域的最前線，您判斷未來汽車電子在硬件上將會發(fā)生哪些革命性的改變？我們在汽車電子硬件上的差距是設計問題，還是制造問題？是質(zhì)量問題，還是工藝問題？未來，汽車電子會不會成為輕資產(chǎn)的行業(yè)，為什么不能在確保知識產(chǎn)權受控的情況下，把硬件交給汽車電子領域的“富士康”等代工方來生產(chǎn)？就像蘋果一樣，只做研發(fā)。
陳春霖：電子科技的進步是非常迅速的，三十年前十多個集成電路加起來都達不到現(xiàn)在一個芯片的功能。不過無論怎樣進步，基礎的CPK（Complex Process Capability index，過程控制能力指數(shù)）、SPC（Statistical Process Control，統(tǒng)計過程控制）都要繼續(xù)做，而且無論多難都要做好。很多中國企業(yè)的問題就在于只追求“短平快”，只重視應用，但要真正穩(wěn)定、保質(zhì)保量地做出來，卻做不到。實際上，硬件設計在原理上誰都能做，但重點和難點是產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性。
首先，軟件設計在產(chǎn)品功能中占很大的比重，所以敏捷開發(fā)必須做好。其實中國不缺軟件工程師，缺的是將軟件文檔化。有了文檔才能理清思路、明確改變。無論是硬件還是軟件的開發(fā)，一定要堅持把整個開發(fā)過程固定化、流程化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)精益設計和敏捷設計。
其次，不能只追求速度，否則最后產(chǎn)品的品質(zhì)無從保障。有些產(chǎn)品從表面看，大家做得都差不多。但仔細看，屏顯的清晰度、分辨率和穩(wěn)定性都有差異。CPK算法和SPC控制正是德賽西威多年來積累形成的保障硬件品質(zhì)的基礎，這樣我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才能確保優(yōu)秀，這是非常核心的能力。
最后，研發(fā)也要和制造相結合，不能憑空進行研發(fā)，而是要在研發(fā)過程中，一開始就把制造考慮進來，實施同步開發(fā)、同步介入。比如有時候研發(fā)人員提出的設計方案，可以很好地實現(xiàn)功能，但是還要考慮能不能制造出來，工藝能不能做到。
從這個角度出發(fā)，企業(yè)需要自己掌握與研發(fā)相匹配的制造及工藝的核心能力，而簡單的組裝不是核心能力。當然也可以將一些標準化的零部件外包，比如SMT（SurfaceMounted Technology，表面貼裝技術）貼片等。但是，整車企業(yè)對于產(chǎn)品的要求是很嚴格的，因此很多器件都不能隨便外包，因為客戶把項目交給我們，就是希望我們能夠把控從研發(fā)到制造各個環(huán)節(jié)的整個過程，以確保最終高質(zhì)量、高穩(wěn)定性的交付。這是汽車行業(yè)的本質(zhì)特征，不可能輕易讓步。所以，優(yōu)質(zhì)供應商還是要有自己的核心制造能力。
趙福全：這正是現(xiàn)在汽車行業(yè)爭議的焦點之一。很多新造車勢力認為，制造這部分代工就行了，但實際上汽車制造本身并不簡單，是有核心技術的，更重要的是制造需要和設計互動，兩者必須相互打通。因為，能夠設計出來，不代表能夠制造出來，更不代表消費者能獲得預期的滿意體驗，這是汽車行業(yè)的特點。所以汽車的技術含量不僅包括設計技術，也包括制造技術，而且必須兩位一體才行。
下面一個問題，您怎樣看芯片對汽車電子行業(yè)的巨大影響？前段時間“中興事件”也引起了國人的高度關注，在某種意義上芯片也是汽車產(chǎn)業(yè)的瓶頸。剛才您談到，德賽西威不會自己造芯片，而是從合作伙伴處購買。但是如果買不到所需的芯片或者不能以合理的價格買到所需的芯片，這樣的問題又該如何解決呢？以您的經(jīng)驗判斷，中國要想在芯片領域取得重大突破，需要產(chǎn)學研各方以及不同行業(yè)做哪些工作，彼此又該如何合作呢？
陳春霖：在芯片領域，中國確實還沒有掌握控制權。不過從宏觀角度看，中國市場這么大，任何芯片公司都不會放棄。為了共同贏得客戶的青睞，芯片廠商大多愿意與我們同步開發(fā)，聽取我們的意見，在芯片設計時將我們對新功能的要求植入進去。
對于德賽西威而言，我們也一直保持開放的態(tài)度，與有戰(zhàn)略伙伴關系的芯片企業(yè)緊密合作。在價格方面，確實新技術剛開始應用的階段成本會很高，但當我們的產(chǎn)品得到客戶的認可之后，雙方就可以坐下來談談，因為只有把成本降下來，銷量才能提升上去，最終帶給我們也帶給芯片企業(yè)更大的回報。
另一方面，中國也一直沒有放棄自主研發(fā)芯片。我覺得現(xiàn)在國家更要系統(tǒng)梳理一下在芯片領域的布局，一定要有明確的計劃，到什么時候?qū)崿F(xiàn)第一步的突破。如果連第一步都做不到，后面的發(fā)展就都談不上了。
芯片是投資非常巨大的高科技產(chǎn)業(yè)，絕不是單單只靠幾家企業(yè)，或者投資上百億就能夠做成的。要推動這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首先產(chǎn)學研要相互結合，現(xiàn)在高校做了很多研究，不過是不是都能真正轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)化的商品呢？其次，企業(yè)在投入時要下定決心，因為回報周期非常長，可能五年甚至十年也未必能收回成本。最后，政府的支持力度一定要非常大，要從國家戰(zhàn)略層面提供支持。
趙福全：芯片確實是中國科技創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展面臨的最大瓶頸之一。就汽車產(chǎn)業(yè)而言，電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化的發(fā)展都離不開芯片。所以要想長期發(fā)展和真正做強，我們必須掌握芯片。這不僅僅是企業(yè)的問題或者科學家的問題，而是整個國家的問題，需要官產(chǎn)學研用多位一體來共同解決。
為此，國家要提出清晰的戰(zhàn)略方向并給予切實有力的支持，特別要圍繞著芯片的產(chǎn)業(yè)化鼓勵基礎研究；行業(yè)組織要強化和推動跨領域、跨專業(yè)的有效合作；高校和科研院所要進行貼合實際需要的創(chuàng)新；企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略眼光，要認識到芯片是在未來十年、二十年乃至三十年內(nèi)都必須發(fā)展的核心技術，所以現(xiàn)在一定要堅持進行投入；而用戶也要充分理解培育芯片產(chǎn)業(yè)艱難而漫長的過程，一開始要在一定程度上適當包容質(zhì)量不夠穩(wěn)定和性能不夠好。這就像育兒一樣，如果不學會走，孩子是跑不起來的?？傊?，各方必須共同加倍努力，爭取早日實現(xiàn)突破，否則芯片將永遠是我們的痛。
前面談到了硬件，下面我們再聊聊軟件。軟件可以說是汽車的靈魂，特別是未來汽車上軟件的比重會越來越高，甚至將會由軟件來定義汽車。在這種前景下，我們要如何做好軟件，搶占未來的戰(zhàn)略制高點？一方面，軟件設計同樣必須高度精細化，相關設計文件要描述得非常詳細和規(guī)范，否則軟件也會變成黑盒子，無法得到傳承和拓展。另一方面，軟件更要按照平臺化的理念來開發(fā)，并且要盡可能吸引各方參與者，所以很多軟件平臺奉行開源策略，但是開放源代碼會不會導致企業(yè)核心競爭力失控呢？
陳春霖：軟件開發(fā)平臺化非常重要。很多時候，中國企業(yè)比較靈活，卻對軟件開發(fā)的平臺化思考不足?；谄脚_化，必須掌握底層軟件的源代碼，實現(xiàn)自主開發(fā)。不少中國企業(yè)開發(fā)軟件都只停留在表層，對底層并不了解。因此，底層軟件開發(fā)是我們迫切需要提升的核心能力。那么底層源代碼要不要開放呢？這個尺度很難把握，因為開放底層源代碼，有助于減少競爭，快速提升軟件的成熟度，但是也可能會導致開發(fā)者失控。
所以關鍵在于源代碼開放到什么程度。我們在和其他公司合作時，都會開誠布公地講某些源代碼是不能開放的。這樣大家平等、公平、公開地交流，往往都能談成。有時候問題恰恰在于一些企業(yè)不愿意公開談這件事，你有你的想法，我有我的盤算，彼此相互猜忌，這對整個行業(yè)的發(fā)展是不利的。因為能夠開放的部分不開放，一旦遇到困難，產(chǎn)品的質(zhì)量和開發(fā)速度等各個方面就會面臨很多未知的風險。
趙福全：毫無疑問，未來軟件將會越來越重要。一直以來在軟件方面，我們只是在做滿足基本需求的工作，就事論事，或者修修補補，缺乏系統(tǒng)性和全局性的考慮。同時，也沒有從夯實軟件平臺的需求出發(fā)，明確哪些源代碼應該開放，哪些不能開放。這不僅導致資源嚴重浪費，也影響了軟件能力的提升。
例如對源代碼的絕對保密影響了企業(yè)之間的高效合作，導致大家都似盲人摸象。很多軟件不必要地成為了黑盒子，開發(fā)和優(yōu)化的效率極低。實際上，明智的做法應該是，盡早開放一部分能大幅提升效率、又不損害企業(yè)核心競爭力的源代碼。這就涉及到開發(fā)理念的問題，需要企業(yè)的高瞻遠矚和戰(zhàn)略預判。當然，開放度的把握要具體問題具體分析，不能一概而論，比如黑盒子件也不是一定要全部封閉，可以考慮部分的開放。
下面談談車載操作系統(tǒng)。請您暢想一下，十年之后將會由誰來主導操作系統(tǒng)？德賽西威想不想主導？如果想，怎樣做才能實現(xiàn)主導？
陳春霖：未來車載操作系統(tǒng)由誰來主導？這個問題各類企業(yè)都在思考，我們也在思考。但我不認為最終會有哪家企業(yè)能夠百分之百地主導，將來很可能會形成聯(lián)盟。汽車電子企業(yè)要和整車企業(yè)、芯片企業(yè)緊密合作，大家對車載操作系統(tǒng)都會有話語權。
在行業(yè)里，我也希望德賽西威能夠?qū)Σ僮飨到y(tǒng)有更多的主導權。如果要主導，就需要部署相應的軟件工程師，并且不斷擴大應用規(guī)模。如果要擴大應用，就需要和合作伙伴及資本進行合作。當與不同的企業(yè)以及資本形成合作關系之后，操作系統(tǒng)實際上就是大家的了，所謂“你中有我，我中有你”，是為了共同的利益而開展業(yè)務。
趙福全：大系統(tǒng)是由若干個子系統(tǒng)組成的，沒有一家企業(yè)能夠把每一個子系統(tǒng)都做到最好，而客戶追求的是一個各方面體驗都最好的大系統(tǒng)。在這方面，資本是有效的催化劑和粘結劑，能幫助企業(yè)把子系統(tǒng)打通，最后形成卓越的大系統(tǒng)。從這個意義上講，打造車載操作系統(tǒng)這樣的大系統(tǒng)，不僅需要有技術能力，還要有強大資本的支撐，這樣才能夠整合很多優(yōu)質(zhì)資源。未來車載操作系統(tǒng)的主導者可能是整車企業(yè)，可能是現(xiàn)在供應鏈上的相關企業(yè)，也可能是全新進入的信息技術企業(yè)，還可能是相同或不同類型企業(yè)組成的聯(lián)盟。無論是誰來主導，真正關鍵的問題是，不能只有主導的想法，卻不做布局的行動，不布局最后一定會出局。
陳春霖：對，正是這樣。因此我們抱著非常開放、積極的態(tài)度，尋找不同的操作系統(tǒng)合作伙伴進行交流，通過交流來達成共識。比如如何開放和共享？合作伙伴之間如何分工？深度合作的下一步又該怎樣做？所有這些問題都需要大家一起探討。
趙福全：我們談到了硬件和軟件，也談到了芯片和操作系統(tǒng)?；氐阶畛醯脑掝}，未來汽車電子領域里最核心的兩部分業(yè)務就是智能座艙和自動駕駛。這兩部分技術雖然不同，但也有很強的相關性，它們共同的難點在于，在新形勢下如何確定整零雙方的邊界和分工。比如智能座艙，人機交互關系到汽車用戶的直接體驗，是未來汽車產(chǎn)品最核心的競爭力所在。那么，像德賽西威這樣的汽車電子供應商與整車企業(yè)之間，要如何分工才最理想，從而讓汽車產(chǎn)品更有競爭力，并使各方都能充分獲利呢？
陳春霖：目前，智能座艙最大的挑戰(zhàn)就是人機界面的定義，要真正從終端用戶的需求出發(fā)，來定義產(chǎn)品功能。過去從零部件企業(yè)到整車企業(yè)再到經(jīng)銷商，是非常傳統(tǒng)的B2B業(yè)務模式，大家對用戶需求的認識都不是非常深刻。我們認為，無論是硬件制造還是軟件開發(fā)，客戶需求都是最核心的。未來我們必須強化培育圍繞用戶需求提供更快、更好服務的能力。
趙福全：在獲取用戶需求的過程中，整車企業(yè)的作用是什么？如果把需求定義都交給德賽西威這樣的供應商，整車企業(yè)不擔心產(chǎn)品會同質(zhì)化嗎？
陳春霖：應該說，是我們與整車企業(yè)共同定義終端客戶的需求。很多設計必須和整車企業(yè)掌握的車輛接口相互匹配，這很重要。反過來，有些需求也只有依靠我們來予以滿足。
當然，雙方各自發(fā)揮多大的作用也因企而異。目前比較大的整車企業(yè)特別是外國車企，掌控技術訣竅的能力往往比中小車企要好，研發(fā)實力也相對更強，因此在這方面就更具控制力。據(jù)我所知，寶馬、奧迪等車企都將智能座艙的定義權掌握在自己手里，因為它們知道自己需要什么，能做什么。而國內(nèi)的一些中小型車企，這方面的能力和資源都還不夠，就更依賴于供應商伙伴。
我判斷未來汽車電子會有兩個發(fā)展方向：一個是整車企業(yè)告訴我們，他們需要什么，核心軟件由他們自己來做還是交給我們來做，我們是只負責做硬件還是也負責做一些軟件，這當中肯定存在博弈，是一種共同滿足用戶需求的模式。另一個是整車企業(yè)把我們視為戰(zhàn)略合作伙伴，主要工作都交由我們來負責，是一種以供應商為主滿足用戶需求的模式。未來很可能是兩個方向并存，對德賽西威而言，這兩種合作模式我們都能接受。
趙福全：未來智能座艙將是集大成者，因為它承載著人和車之間的交互，用戶的所有體驗都將在交互中獲得。為此，智能座艙既要集成硬件，也要集成軟件；既要有整個操作系統(tǒng)，也要有各個功能子模塊；既對內(nèi)連接人和車，也對外連接人和車外的世界。所以您認為智能座艙是未來競爭的戰(zhàn)略制高點，德賽西威必須做好智能座艙，也非常愿意做好這方面的工作。
目前，頂級跨國整車企業(yè)處于相對領先的地位，主要依靠自身能力來定義智能座艙。但對它們來說，畢竟整車才是主業(yè)。長遠來看，即使這些頗具實力的車企，也很可能會把越來越多的部分交給供應商。而很多實力相對較弱的國內(nèi)整車企業(yè)，目前完全依賴于供應商提供智能座艙方案。
您覺得德賽西威既可以和前者合作，只供應某些子模塊，也可以與后者合作，成為這些車企的系統(tǒng)集成供應商。德賽西威既有兩方面的愿望，也有兩方面的能力。未來兩種模式會相互競爭，最終也可能殊途同歸，這還要看市場的發(fā)展走向。
陳春霖：我一直說，德賽西威始終抱著開放的態(tài)度去嘗試任何一種可能的商業(yè)模式。在商業(yè)模式方面，我們不會限定自己只按照某種模式去發(fā)展，相信這才是最優(yōu)的策略。
趙福全：越是有爭議，就越需要交流與合作。各方都把自己的強項拿出來，最終才能在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品上得到體現(xiàn)。在這個過程中，大家彼此互補、互相學習、共同進步，并由此形成自己獨特的核心競爭力。剛才您不僅強調(diào)了要自主創(chuàng)新、掌控核心技術，更強調(diào)了面對未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，開放和合作將是企業(yè)制勝的法寶。您還提出，為了更好地進行深度合作，愿意開放部分底層的源代碼，這種戰(zhàn)略思考和舉措非常難得。
最后一個問題，經(jīng)過這么多年來的發(fā)展，中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)今非昔比，取得了顯著進步，但是整體而言我們的汽車產(chǎn)業(yè)還不夠強。這其中有很多原因，而零部件企業(yè)不強無疑是重要瓶頸之一。那么，要真正做強中國零部件產(chǎn)業(yè)，從國家、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)等不同層面，您有哪些具體的建議？
陳春霖：從國家層面來說，一直以來政府對汽車零部件產(chǎn)業(yè)雖然有所扶植，但往往只體現(xiàn)在給企業(yè)提供一些資金上，而且扶持比較分散、沒有突出重點，這樣是遠遠不夠的，希望后續(xù)能夠不斷完善和優(yōu)化。同時，只有在政府主導下推進產(chǎn)學研合作，才能真正消除堡壘，有力促進技術創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展。
從企業(yè)層面來說，汽車零部件企業(yè)切不可片面追求短期利益，要從長遠戰(zhàn)略出發(fā)思考企業(yè)的發(fā)展。堅持對技術創(chuàng)新的高投入，企業(yè)才有可能基業(yè)常青。德賽西威成立至今有三十多年了，我們的目標就是要成為百年企業(yè)。談到投入，企業(yè)的投入不能沒有回報，否則企業(yè)是生存不了的。因此，我一直強調(diào)，技術投入必須重視效率，并且在日常運營中要加強對研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量等各個環(huán)節(jié)的成本控制，不斷壓縮成本并把好的做法加以固化。我認為，中國企業(yè)一定要這樣做，才有可能后來居上。
趙福全：陳總作為海外華僑，先是被外方派遣到中國來擔任總經(jīng)理，后來又成為了中資企業(yè)的董事長。在這個過程中，您既推動過外資企業(yè)在中國的本土化，又帶領著本土企業(yè)實踐著國際化。經(jīng)過多年來的努力，德賽西威逐步掌握了核心技術，并且成功上市，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國汽車電子行業(yè)的領頭羊企業(yè)。可以說，“走進來”和“走出去”，您都親身實踐了。這段獨特的經(jīng)歷本身就很傳奇，也使陳總的很多思想頗具見地且發(fā)人深省。
通過和陳總的交流，我深深地理解了為什么德賽西威能發(fā)展到今天這樣的程度。陳總從骨子里相信核心技術是立企之本，沒有核心技術，其他什么都免談。無論是硬件，還是軟件，都不可能做好。這也是我們本季的主題“汽車技術創(chuàng)新”的意義所在。
而核心技術說到底是由人創(chuàng)造的，不把人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來，不把骨干團隊穩(wěn)定下來，核心技術就無從談起。德賽西威的成功之處就在于，建立了以陳總為首的強大團隊，大家能夠安安心心謀發(fā)展、搞研發(fā)，不斷攻克和積累核心技術。這樣，德賽西威才走到了今天，并且為未來追逐更大的夢想打下了基礎。如果不是由自己的團隊來突破和掌控核心技術，只靠購買其他企業(yè)的技術，且不說幾乎不可能買到最好的技術，就是有機會買到，早晚有一天也會過時的。
技術創(chuàng)新還涉及到是否開放的問題，這體現(xiàn)了領軍人的境界和心態(tài)。未來在開放中發(fā)展將是大勢所趨。如果不愿意開放，即使擁有再好的技術，最終也會失去競爭力。因為任何一項技術都不可能孤立存在，只有在價值鏈上才能更好地實現(xiàn)其價值，所以必須考慮到上游和下游。從這個意義上講，協(xié)同創(chuàng)新至關重要。當然，開放也不是無原則的，企業(yè)應堅守自己在價值鏈中最有利的位置，不斷提升自己的獨特優(yōu)勢。然后要努力把整個價值鏈做大，唯有以開放的心態(tài)擁抱價值鏈上的伙伴，與大家一起合作、取長補短，才能真正使自己的收益最大化?？傊?，企業(yè)要清晰定義必須自己牢牢掌控的核心技術，同時通過開放合作獲得其他所需的核心技術，這樣未來才能走得更好、更遠。
在做強汽車產(chǎn)業(yè)的征途中，供應鏈至關重要。做強汽車供應鏈，既是企業(yè)的使命，也是國家的責任。國家對于零部件企業(yè)的支持，不能僅僅局限于分散的資金支持，更要解決好自主研發(fā)與技術創(chuàng)新的體制、機制問題，解決好政府、企業(yè)、科研機構之間有效互動的問題，推動三方創(chuàng)新平臺的共建與協(xié)同發(fā)展。
展望未來，軟件將會定義汽車。德賽西威是做硬件起家的，現(xiàn)在也掌握了軟件的核心能力，從零部件到子系統(tǒng)，一步一個腳印，不斷提升實力，期待將來德賽西威能夠做好集成更多功能的大系統(tǒng)。在汽車四化的大背景下，汽車產(chǎn)業(yè)尤其是汽車電子的發(fā)展機遇之大可謂前所未有，希望德賽西威能夠把握住良機，在陳總的帶領下越走越好。
來源：鳳凰汽車網(wǎng)
