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徐小敏：謝謝趙院長(zhǎng)，鳳凰網(wǎng)的各位網(wǎng)友，大家好！

趙福全：我們這個(gè)欄目上線至今已經(jīng)四年了，之前我曾經(jīng)和政府主管領(lǐng)導(dǎo)及行業(yè)專家、整車廠的領(lǐng)軍人等一起探討過(guò)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。不過(guò)大家可能不知道，一輛整車有上萬(wàn)個(gè)零部件，其中60-70%都是由零部件企業(yè)提供的，因此整車的成本、技術(shù)、質(zhì)量以及上市時(shí)間在很大程度上都受零部件的影響。由此可見(jiàn)，零部件企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，零部件企業(yè)是支撐整車產(chǎn)品的幕后英雄。所以今年我們把欄目的主題定為“供應(yīng)鏈與汽車強(qiáng)國(guó)”，邀請(qǐng)零部件企業(yè)的領(lǐng)軍人來(lái)共同討論汽車強(qiáng)國(guó)建設(shè)。

業(yè)內(nèi)人士對(duì)銀輪并不陌生，應(yīng)該說(shuō)，多年來(lái)在您的帶領(lǐng)下銀輪的發(fā)展一直非常迅速，從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際。不過(guò)廣大網(wǎng)友可能對(duì)銀輪不太了解，借此機(jī)會(huì)，請(qǐng)您向各位網(wǎng)友介紹一下銀輪的情況，包括歷史沿革、規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)布局等等。

徐小敏：銀輪機(jī)械股份有限公司是由一家地方國(guó)有企業(yè)天臺(tái)縣機(jī)械廠在1999年改制而來(lái)，當(dāng)時(shí)隨著改革開(kāi)發(fā)的逐步深入，國(guó)家倡導(dǎo)一些小型國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改制，于是我們當(dāng)時(shí)的335名員工就創(chuàng)立了銀輪機(jī)械。盡管在改制過(guò)程中遇到了很多困難，但在各級(jí)政府的關(guān)心下，銀輪逐步成為了浙江省地方國(guó)有企業(yè)改制的標(biāo)桿。

我們的產(chǎn)品主要是熱交換器，這是發(fā)動(dòng)機(jī)的核心零部件之一。我們的客戶不僅包括玉柴、一汽無(wú)錫柴油機(jī)廠、東風(fēng)汽車等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，還包括美國(guó)康明斯、卡特彼勒和福特汽車等國(guó)際著名企業(yè)。在1999年改制后，我們按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度和規(guī)范來(lái)發(fā)展公司，并且提出了上市的目標(biāo)。通過(guò)多年的不懈努力，我們緊跟市場(chǎng)的變化和客戶的需求不斷提升自己，成為本領(lǐng)域里第一家在深交所上市的公司。同時(shí)，我們也是浙江省第一家省級(jí)熱交換器實(shí)驗(yàn)中心，更是熱交換領(lǐng)域第一家國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)在我們正在爭(zhēng)取成為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。

就產(chǎn)業(yè)布局而言，銀輪在上海、天臺(tái)、美國(guó)、德國(guó)等世界各地?fù)碛惺鄠€(gè)工廠或者子公司。這其中包括去年收購(gòu)的具有百年歷史的美國(guó)TDI（熱動(dòng)力）公司和一家德國(guó)公司。由此銀輪的國(guó)際化進(jìn)程正在不斷加速。

就發(fā)展規(guī)模而言，經(jīng)過(guò)多年努力，銀輪得到了國(guó)內(nèi)外客戶的高度認(rèn)同。目前公司共有4000多名員工。去年的銷售收入為31億，今年預(yù)計(jì)可以按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)40億的目標(biāo)。從1999年轉(zhuǎn)制時(shí)4000萬(wàn)的銷售收入，到今年40億的銷售收入，銀輪的年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)30%左右。而且無(wú)論是2009年的國(guó)際金融危機(jī)，還是2012年的產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇，這些不利因素都沒(méi)有影響銀輪的高速增長(zhǎng)，對(duì)此我也感到非常自豪。當(dāng)然，這個(gè)成績(jī)的背后離不開(kāi)公司所有人的努力，也得益于我們的客戶以及各級(jí)政府的大力支持。

趙福全：從發(fā)展歷程來(lái)看，銀輪是借著改革開(kāi)放的東風(fēng)，抓住了歷史的機(jī)遇起步的。以1999年企業(yè)改制為里程碑，經(jīng)過(guò)18年的快速發(fā)展，由一家年產(chǎn)值4000萬(wàn)、員工不足400人的小型地方國(guó)有企業(yè)，一躍成為年產(chǎn)值40億、員工達(dá)4000人的行業(yè)領(lǐng)頭羊。更讓人敬佩的是，銀輪還收購(gòu)了美國(guó)老牌的頂級(jí)公司以及德國(guó)的企業(yè)，足跡已經(jīng)遍布世界。可以說(shuō)，銀輪是中國(guó)零部件企業(yè)立足中國(guó)、走向世界的一個(gè)典范。

而銀輪自改制之后一步一步走到今天，都是在徐總的帶領(lǐng)下完成的。從某種意義上講，銀輪的發(fā)展歷史也是您本人在汽車產(chǎn)業(yè)持續(xù)拼搏、艱辛奮斗的歷史。我聽(tīng)很多朋友說(shuō)過(guò)，如果沒(méi)有徐小敏，就不會(huì)有銀輪的今天，更不會(huì)有銀輪在大手筆布局下的國(guó)際化發(fā)展。

如果說(shuō)改革開(kāi)放的春風(fēng)創(chuàng)造了歷史的機(jī)遇，但是并非所有的企業(yè)都能夠抓住機(jī)會(huì)，還有些企業(yè)一開(kāi)始做得很好，但后來(lái)卻失敗了。像銀輪這樣能夠不斷快速發(fā)展的成功典范可謂少之又少。當(dāng)然，沒(méi)有任何成功是輕而易舉的，在銀輪快速發(fā)展的背后，徐總肯定也經(jīng)歷了千辛萬(wàn)苦。那么，是怎樣一種動(dòng)力支撐著您勇往直前、一路走到今天的呢？在這個(gè)過(guò)程中，有哪些特殊的經(jīng)歷可以和網(wǎng)友分享一下？

徐小敏：趙院長(zhǎng)說(shuō)得對(duì)，企業(yè)要想做出好成績(jī)是非常不容易的。我們國(guó)家自改革開(kāi)放以后確實(shí)有很多企業(yè)獲得了成功、積累了經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)更多的是失敗和教訓(xùn)。就拿天臺(tái)縣來(lái)說(shuō)，在1998-1999年間改制的23家國(guó)有企業(yè)里面，到目前為止真正發(fā)展得比較好的就只有銀輪一家。所以，這一路走來(lái)真的很不容易，經(jīng)歷了太多的艱難險(xiǎn)阻。在這個(gè)過(guò)程中，不僅要面對(duì)零部件領(lǐng)域本身的挑戰(zhàn)，也要面對(duì)工程機(jī)械、生產(chǎn)制造方面的競(jìng)爭(zhēng)，還有國(guó)際范圍內(nèi)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

如果說(shuō)到前進(jìn)的動(dòng)力，我覺(jué)得可能最重要的是，一個(gè)人這一生總要做點(diǎn)事情，要有自己的夢(mèng)想。我本人的經(jīng)歷或者可以做個(gè)參照，1975年我不到20歲時(shí)進(jìn)入了當(dāng)時(shí)還是國(guó)有企業(yè)的天臺(tái)機(jī)械廠，到1988年我擔(dān)任廠長(zhǎng)時(shí)還不到30歲。記得當(dāng)時(shí)我在員工大會(huì)上講，5年內(nèi)我們要做到1000萬(wàn)，大家一聽(tīng)都笑了起來(lái)。之所以笑是因?yàn)椋瑥?958年到1988年我們發(fā)展了30年的時(shí)間，年產(chǎn)值才不過(guò)80萬(wàn)，而我這個(gè)年紀(jì)輕輕的廠長(zhǎng)一上來(lái)就提出5年做到1000萬(wàn)，大家都覺(jué)得是在說(shuō)大話。但是我覺(jué)得，這就是我作為廠長(zhǎng)應(yīng)該有的夢(mèng)想、責(zé)任和使命。結(jié)果正如前面介紹過(guò)的，我兌現(xiàn)了承諾，后來(lái)我們的產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1000萬(wàn)，到1999年改制前已經(jīng)做到了4000萬(wàn)。所以，我個(gè)人認(rèn)為，在成功的企業(yè)里有夢(mèng)想的領(lǐng)軍人是不可缺少的。否則即使企業(yè)領(lǐng)軍人智商再高、專業(yè)水平再?gòu)?qiáng)，如果沒(méi)有一種使命感和責(zé)任感，沒(méi)有大夢(mèng)想和大追求，那最后肯定還是一事無(wú)成的。

正是因?yàn)槲倚闹杏袎?mèng)，因此企業(yè)改制后，我們又向前邁出了艱難的一步，馬上聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人。之后，我又提出了銀輪要上市。在當(dāng)時(shí)的浙江省，一家年產(chǎn)值只有四五千萬(wàn)的企業(yè)提出上市的目標(biāo)，大家一聽(tīng)又笑了。但是事實(shí)再一次證明，只要一直堅(jiān)持不懈地向著目標(biāo)努力，缺什么就補(bǔ)什么，就可以達(dá)成目標(biāo)。最終，銀輪在2007年成功上市。

上市成功后，我又提出銀輪要實(shí)現(xiàn)“四個(gè)國(guó)際化”：一是人才國(guó)際化，二是產(chǎn)品國(guó)際化，三是工廠國(guó)際化，四是管理國(guó)際化。這四個(gè)國(guó)際化當(dāng)然都很不容易，但是有了目標(biāo)就可以不斷努力，并且更容易發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)。以人才國(guó)際化為例，2009年世界金融危機(jī)時(shí)，在歐美國(guó)家有很多優(yōu)秀人才對(duì)工作狀態(tài)不滿意，銀輪馬上利用這個(gè)機(jī)會(huì)，邀請(qǐng)了很多國(guó)際人才加盟。這其中就包括銀輪現(xiàn)任研究院院長(zhǎng)，他是內(nèi)燃機(jī)專業(yè)的博士，曾在克萊斯勒汽車以及卡特彼勒公司工作過(guò)多年，也包括現(xiàn)任總工程師，是在法雷奧工作過(guò)的美籍華人。

銀輪就是這樣一步一步走過(guò)來(lái)的，我們碰到過(guò)很多困難和挑戰(zhàn)，但是在目標(biāo)、使命和夢(mèng)想的指引下，我們一直沒(méi)有停止前進(jìn)。在這個(gè)過(guò)程中，我們的努力也贏得各方的認(rèn)可，包括眾多整車廠和整機(jī)廠，包括各級(jí)政府，也包括行業(yè)上如趙院長(zhǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)和專家，都給予了銀輪寶貴的支持和關(guān)愛(ài)，幫助我們不斷攀上新臺(tái)階。像這次趙院長(zhǎng)又借鳳凰網(wǎng)的平臺(tái)，給中國(guó)汽車零部件企業(yè)家提供了分享經(jīng)驗(yàn)、共謀發(fā)展的契機(jī)，也給我們提供了與政府、行業(yè)以及整車廠對(duì)話的機(jī)會(huì)，我想這會(huì)對(duì)零部件企業(yè)更好地發(fā)展起到很大的激勵(lì)作用。

如果現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看銀輪的發(fā)展歷程，我們有很多可以總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但最關(guān)鍵的可能就是不忘初心，一直向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，這也是我最想和新加盟銀輪的同事們分享的心聲。

趙福全：聽(tīng)了徐總的介紹，我們知道銀輪經(jīng)歷了兩次重大的跨越。您在1988年不到30歲時(shí)擔(dān)任廠長(zhǎng)，向員工表達(dá)了5年要做到1000萬(wàn)的目標(biāo)。盡管很多人當(dāng)時(shí)覺(jué)得這簡(jiǎn)直是天方夜譚，但是您做到了，到1999年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了4000萬(wàn)的產(chǎn)值，這是第一次跨越。而第二次跨越則是在企業(yè)改制后，您堅(jiān)決推行現(xiàn)代化管理，并確立了上市的目標(biāo)，進(jìn)而提出向著國(guó)際化的方向邁進(jìn)。這些目標(biāo)曾經(jīng)也似乎遙不可及，但是最終您也做到了。

所以您認(rèn)為，夢(mèng)想對(duì)于企業(yè)的成功是最重要的。而企業(yè)夢(mèng)想的核心在于領(lǐng)軍人，因?yàn)槠髽I(yè)夢(mèng)想其實(shí)就是企業(yè)領(lǐng)軍人的夢(mèng)想，或者說(shuō)企業(yè)是聚焦實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)軍人夢(mèng)想的載體。任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到資金、人才、技術(shù)等各種難題，但只要領(lǐng)軍人有夢(mèng)想，并且下定決心實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，那么辦法總比困難多。比如人才就是銀輪發(fā)展過(guò)程中必須突破的瓶頸之一，而為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，您就會(huì)從卡特彼勒公司請(qǐng)來(lái)優(yōu)秀的海歸，也會(huì)從其他公司延攬很多人才，并且在改制后馬上決定聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

站在當(dāng)時(shí)中國(guó)的時(shí)代背景來(lái)看，其實(shí)職業(yè)經(jīng)理人加盟銀輪這樣的企業(yè)會(huì)給其職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)于銀輪而言，這也意味著公司人力成本的增加，而且可能會(huì)出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與原有員工之間合作不暢的問(wèn)題，畢竟雙方的思想理念和行事作風(fēng)都有巨大的差別。然而，銀輪還是決定面對(duì)所有的這些困難，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人以加快企業(yè)的發(fā)展。究其原因，還是因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)軍人的董事長(zhǎng)徐總有干大事的夢(mèng)想。

這也從另外一個(gè)角度印證了夢(mèng)想的重要性。如果不想去做，有再多的資金、技術(shù)、人才以及機(jī)會(huì)，也都是沒(méi)有意義的。因?yàn)閴?mèng)想是1，后面每種要素都是0，前面有了這個(gè)1，后面加上各種0，數(shù)字就會(huì)越來(lái)越大；而如果沒(méi)有這個(gè)1，后面的0再多也還是零。

當(dāng)然，有的時(shí)候領(lǐng)軍人的大夢(mèng)想往往得不到別人的理解和認(rèn)同。就像您剛才談到的，好幾次您提出自己的想法時(shí)，員工最初都在笑您。只有幾十萬(wàn)產(chǎn)值的時(shí)候就想做到1000萬(wàn)，員工覺(jué)得可笑；只有4000萬(wàn)的時(shí)候就想要上市，員工也覺(jué)得可笑。這就像當(dāng)年馬云說(shuō)自己要做一家很大的公司一樣，當(dāng)時(shí)別人是不相信的。但是今天馬云做出了阿里，而在您的帶領(lǐng)下，銀輪也一個(gè)接一個(gè)地實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。我現(xiàn)在從事戰(zhàn)略研究，常和企業(yè)家說(shuō)一定要有大夢(mèng)想、大戰(zhàn)略，即使在別人看起來(lái)這種想法很可笑時(shí)也一定要堅(jiān)持。

說(shuō)到這里，有一個(gè)問(wèn)題我一直很感興趣，企業(yè)家的大視野、大思路或者說(shuō)大夢(mèng)想究竟是從何而來(lái)？像銀輪地處天臺(tái)縣，之前是相對(duì)閉塞的地方。不僅交通不發(fā)達(dá)，從天臺(tái)開(kāi)車到杭州要好幾個(gè)小時(shí)，而且信息交互也不暢通。那么，您的這種大思路是從哪里來(lái)的呢？是天生的，還是您有特殊的學(xué)習(xí)能力？您又是如何做到?jīng)_破大家普遍的認(rèn)識(shí)局限，每一次都能站得更高、看得更遠(yuǎn)，甚至也能看得更準(zhǔn)呢？我認(rèn)為，這其中有值得好好挖掘的寶藏，對(duì)于所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者而言，都是非常有價(jià)值的。

徐小敏：這一路走來(lái)，我有以下體會(huì)可以和大家來(lái)分享。

第一，要對(duì)國(guó)家有情感。中國(guó)是歷史傳承連綿不絕的泱泱大國(guó)，我們都應(yīng)該熱愛(ài)自己的國(guó)家。當(dāng)然，每個(gè)人體現(xiàn)這種情感的方式各不相同。而我認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這種情感就應(yīng)該體現(xiàn)在成功運(yùn)營(yíng)企業(yè)上面，這樣使命感就會(huì)油然而生。以我個(gè)人為例，1990年我第一次到訪美國(guó)，舊金山是我們前往的第一站，后面陸續(xù)去了幾座城市。應(yīng)該說(shuō)，美國(guó)的這些城市都給我們留下了很深的印象，或者說(shuō)讓我們倍感震撼。要知道那個(gè)時(shí)候全中國(guó)的高速公路就只有沈大高速，中美在各方面的差距都非常大。而當(dāng)時(shí)我腦子里想的是，我們必須奮起直追，而且美國(guó)的今天就是中國(guó)的明天，我堅(jiān)信我們會(huì)越來(lái)越好。這可能就是我的一種民族情結(jié)，有了這種想法和信心以后，我要給銀輪制定什么樣的目標(biāo)和使命，就自然有了答案。

第二，要抓住祖國(guó)大發(fā)展的機(jī)遇。實(shí)際上，中國(guó)已經(jīng)克服了導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)消沉的種種難題，幾乎一枝獨(dú)秀地保持著穩(wěn)定而快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。我到世界各地去考察和訪問(wèn)，沒(méi)有哪個(gè)地方像我們中國(guó)這樣安定，也沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家的GDP增速像中國(guó)這樣快。所以，我們企業(yè)家一定要把握這種歷史性的機(jī)遇，加快把企業(yè)做大做強(qiáng)，沒(méi)有理由因?yàn)橐恍┬〉膯?wèn)題或阻礙而裹足不前。

第三，要為夢(mèng)想而努力。這一路走來(lái)，我聽(tīng)很多人抱怨過(guò)領(lǐng)軍人不好當(dāng)。確實(shí)，企業(yè)領(lǐng)軍人不容易做。其實(shí)不僅是企業(yè)，政府的領(lǐng)導(dǎo)也不好當(dāng)，就是我們家里面的當(dāng)家人也都沒(méi)那么容易做得好。但是，如果領(lǐng)軍人是一心一意為了企業(yè)的發(fā)展來(lái)做事，是為了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的夢(mèng)想來(lái)領(lǐng)導(dǎo)大家共同拼搏，那么我覺(jué)得也就沒(méi)什么不好當(dāng)?shù)牧?。我?jīng)常說(shuō)，我當(dāng)董事長(zhǎng)就是做兩件事：第一件事是不斷制訂目標(biāo)、描繪夢(mèng)想，同時(shí)把最優(yōu)秀的人才請(qǐng)到企業(yè)來(lái)，激勵(lì)大家為了實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想而一起努力。這樣一來(lái)，銀輪就慢慢形成了開(kāi)放、包容、用人所長(zhǎng)、群策群力的企業(yè)文化。第二件事就是創(chuàng)造環(huán)境、提供條件，不斷把公司打造成為“種花就能開(kāi)花、種果就能結(jié)果”的肥沃土壤。也就是說(shuō)，我的責(zé)任是，需要陽(yáng)光的時(shí)候提供陽(yáng)光，需要雨露的時(shí)候提供雨露，最終確保企業(yè)能夠健康成長(zhǎng)。

如果企業(yè)的領(lǐng)軍人對(duì)自己沒(méi)有明確的定位，不是從帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的角度出發(fā)，而是把自己看作老板，將人才視為打工者而不是圓夢(mèng)的同伴，那我相信這樣的企業(yè)一定不可能成為世界級(jí)的卓越企業(yè)。我一直認(rèn)為，企業(yè)是所有員工的，上市之后更是公眾的。領(lǐng)軍人更像是機(jī)長(zhǎng)，要把握飛機(jī)的方向。同時(shí)如果出現(xiàn)問(wèn)題，機(jī)長(zhǎng)是不能跳傘的。以我個(gè)人為例，自2007年銀輪上市，一直到今天，我都沒(méi)有賣過(guò)銀輪的股票。領(lǐng)軍人自己應(yīng)該先做好表率，如果自己都把股票賣了，還怎么讓股民、員工尤其是核心層相信你對(duì)公司的信心？

反過(guò)來(lái)講，如果領(lǐng)軍人對(duì)自己有清晰的定位，那么，企業(yè)在發(fā)展道路上就一定不會(huì)有人才短缺的問(wèn)題。拿銀輪來(lái)說(shuō)，我們剛剛選舉出第七屆公司董事會(huì)。包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等在內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)一共有7人，其中有4位是海歸，他們都是博士，也都在大公司工作過(guò)；除此之外，也有在銀輪兩代傳承的高管。這樣一種人員構(gòu)成，別人當(dāng)然能看出來(lái)，銀輪不像是私人的公司，更像是一家負(fù)責(zé)任的公眾公司。要知道，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最重要的不是資金，而是人才。

趙福全：徐總的回答讓人感動(dòng)，企業(yè)領(lǐng)軍人要對(duì)企業(yè)以至民族抱有情感和責(zé)任。我想這也是為什么這么多年來(lái)您一直不斷奮斗，到現(xiàn)在已經(jīng)很成功了卻依舊奔波勞累的根本原因。這種動(dòng)力已經(jīng)超越了金錢和權(quán)力，而是為了實(shí)現(xiàn)心中的夢(mèng)想。而這個(gè)夢(mèng)想源于1990年您第一次去美國(guó)時(shí)看到巨大差距后感受到的機(jī)會(huì)，更源于您心中一直都有的中國(guó)情結(jié)。所以您看到中美之間的差距時(shí)不是盲目羨慕，而是下定決心一定要努力追趕，同時(shí)您也有信心一定能夠趕得上。正是這樣一種情感使您始終心中有夢(mèng)，也給您無(wú)盡的動(dòng)力，讓您全身心地投入到創(chuàng)業(yè)中，帶領(lǐng)著銀輪不斷向前發(fā)展。此外，盡管中國(guó)在發(fā)展過(guò)程中遇到很多困難，但是您更多關(guān)注的是政治的安定，是經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，認(rèn)為這是企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，這其實(shí)也是一種值得企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略眼光。

剛剛您也談到，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，銀輪不僅生存下來(lái)，而且走出了國(guó)門，收購(gòu)了國(guó)外企業(yè)，成為了國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)先企業(yè)。而在當(dāng)年天臺(tái)縣的23家改制國(guó)企中，銀輪是唯一發(fā)展起來(lái)的企業(yè)。可見(jiàn)政策雖然能夠提供機(jī)遇，但是領(lǐng)軍人更是企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵。在這方面您的作為堪稱典范，除了心中有大目標(biāo)并不斷為之努力外，您對(duì)人才的重要性也有非常深刻的認(rèn)識(shí)，并且把銀輪看成大家的銀輪，盡一切可能為人才在銀輪更好地施展才華創(chuàng)造條件。更重要的是，您作為領(lǐng)軍人能夠以身示范。老實(shí)說(shuō)，為什么很多企業(yè)都希望上市？除了想獲取融資渠道之外，很大程度上也是因?yàn)槠髽I(yè)高層想借股票增值來(lái)獲利益。然而，銀輪上市之后，您卻沒(méi)有賣過(guò)一股銀輪的股票。其實(shí)您完全可以賣掉一部分股票，如果拿來(lái)投資房地產(chǎn)的話，估計(jì)您現(xiàn)在的個(gè)人財(cái)富會(huì)更多。但是您一股也沒(méi)有賣過(guò)，因?yàn)槟炎约阂暈殂y輪的機(jī)長(zhǎng)，要帶領(lǐng)大家共同前進(jìn)。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，真的是非常難能可貴。我認(rèn)為，這可能也是新一代創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該向老一代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的地方。

雖然銀輪的規(guī)模遠(yuǎn)不是零部件企業(yè)里最大的，但是在熱交換這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里，銀輪已經(jīng)非常成功了，以至于可以收購(gòu)國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)。我們由此而知企業(yè)領(lǐng)軍人的重要作用。如果能有更多的領(lǐng)軍人能像徐總一樣開(kāi)拓事業(yè)，那么中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的局面一定會(huì)大不相同，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力也一定會(huì)更加強(qiáng)勁。

下面一個(gè)問(wèn)題，您剛剛談到銀輪成功度過(guò)了2008年金融危機(jī)和2012年產(chǎn)能過(guò)剩等難關(guān)，我想不可能僅僅因?yàn)橹袊?guó)有機(jī)會(huì)或者企業(yè)家有夢(mèng)想，企業(yè)就能安然無(wú)恙地度過(guò)這些難關(guān)吧？說(shuō)到底，一定是因?yàn)槠髽I(yè)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，您覺(jué)得銀輪的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？為了形成并不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，您又做了哪些戰(zhàn)略布局？

徐小敏：企業(yè)要成功三年五年并不難，但要成為一家成功的百年老店就非常困難了。雖然企業(yè)的成功沒(méi)有固定模式，有的企業(yè)在技術(shù)上有特長(zhǎng)，有的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷很優(yōu)秀，還有的企業(yè)內(nèi)部管理十分完善。但是所有這些優(yōu)秀的企業(yè)若想真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價(jià)值觀，要有完備的體系和流程。而我認(rèn)為銀輪的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于兩方面。

第一，我們是按照十五年來(lái)規(guī)劃和制定公司的發(fā)展愿景、使命、目標(biāo)及具體措施的。其中第一個(gè)五年為近期，第二個(gè)五年是中期，第三個(gè)五年是遠(yuǎn)期。這樣既能保證銀輪有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，又能確保當(dāng)前的工作與未來(lái)的發(fā)展相一致。

第二，公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)在各方面保持高度一致。每屆董事會(huì)為期三年，為了保證工作的延續(xù)性，我們聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人必須按照兩個(gè)三年的時(shí)段來(lái)制定經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃。同時(shí)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃提出指導(dǎo)意見(jiàn)。這就確保了職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不僅能與董事會(huì)的價(jià)值觀保持一致，還能與董事會(huì)決策的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)保持一致，也就是和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。與此同時(shí)，董事會(huì)還會(huì)明確告知公司的各級(jí)干部，現(xiàn)在公司處于什么階段、發(fā)展重點(diǎn)是什么、有哪些紅線不能觸碰等等。多年來(lái)銀輪的核心層，包括董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等，我們都能以身作則，從而在無(wú)形之中漸漸形成了銀輪公司上下一致的企業(yè)文化。

趙福全：徐總總結(jié)得非常好。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智”，它體現(xiàn)的就是企業(yè)領(lǐng)軍人認(rèn)為最重要的因素。正像您說(shuō)的，有的企業(yè)因技術(shù)而成功，就會(huì)把技術(shù)當(dāng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力；有的企業(yè)靠營(yíng)銷制勝，那營(yíng)銷就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，徐總認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還得依靠戰(zhàn)略、體系和文化。

您認(rèn)為銀輪的核心競(jìng)爭(zhēng)力是確保企業(yè)上下一致、共同拼搏的企業(yè)文化，這也是銀輪戰(zhàn)勝困難、長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵。為了形成這種文化，就要確保從董事長(zhǎng)到職業(yè)經(jīng)理人再到每一個(gè)員工都擁有共同的價(jià)值觀，并通過(guò)制度來(lái)確保全員都能理解公司的方向和目標(biāo)。在我看來(lái)，您剛才談到了很重要的一個(gè)方法就是十五年規(guī)劃。通常企業(yè)都會(huì)制定五年規(guī)劃，但是銀輪是由董事會(huì)制定五年、十年、十五年的近中遠(yuǎn)期規(guī)劃，以此確保銀輪戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和延續(xù)性，這樣無(wú)論產(chǎn)品還是人才，才能真正做到“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人可以帶來(lái)不同的新思想和新理念，但是銀輪的文化體系和價(jià)值觀始終保持不變。另外，董事會(huì)制定的近中遠(yuǎn)戰(zhàn)略框架，也可以有效規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人容易急于求成的短視問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期有利潤(rùn)、中期有儲(chǔ)備、長(zhǎng)期有戰(zhàn)略的良性發(fā)展，而不是只關(guān)注眼前。以并購(gòu)為例，大量的并購(gòu)支出勢(shì)必影響當(dāng)年的利潤(rùn)，如果經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)只從財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)很可能并不愿意積極推進(jìn)。此時(shí)，董事會(huì)必須有效引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)既重視短期利益、又思考公司未來(lái)，做出對(duì)提升企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力最有利的決策。

同樣，人才也罷，技術(shù)也好，都是一樣的道理。企業(yè)家大可不必因?yàn)檠訑埖綆孜魂P(guān)鍵人才或者掌握了幾項(xiàng)核心技術(shù)而沾沾自喜，其實(shí)如果企業(yè)有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會(huì)源源不絕，技術(shù)也會(huì)不斷突破。反之，如果企業(yè)沒(méi)有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會(huì)漸漸流失，技術(shù)也會(huì)慢慢落后。

基于上述核心競(jìng)爭(zhēng)力，銀輪在國(guó)際化之路上也不斷取得成功。一方面，銀輪和康明斯、卡特彼勒等國(guó)際強(qiáng)企深度合作，另一方面，銀輪又收購(gòu)了美國(guó)老牌企業(yè)TDI公司。這是一次大手筆的收購(gòu)，不知道銀輪內(nèi)部對(duì)于這次并購(gòu)有沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)？同時(shí)在銀輪的國(guó)際化進(jìn)程中，您遇到過(guò)哪些困難？又是如何克服的？國(guó)際化帶給銀輪的最大收益又是什么？

徐小敏：銀輪的國(guó)際化進(jìn)程可以分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段，改革開(kāi)放后中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，其中的動(dòng)力之一就是出口。當(dāng)時(shí)的出口雖然是以低成本、高能耗以及大量消耗資源換來(lái)的，但對(duì)于那個(gè)時(shí)代來(lái)說(shuō)，仍然是必由之路，也是企業(yè)的重要紅利。而銀輪就充分把握住了這個(gè)紅利，我們的出口占比達(dá)到了35%以上。正因?yàn)槿绱烁弑壤某隹冢y輪就沒(méi)有遇到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)普遍存在的三角債問(wèn)題。

第二個(gè)階段，隨著企業(yè)技術(shù)水平，包括模擬分析、測(cè)試驗(yàn)證等方面能力的提升，我們的產(chǎn)品逐漸趕上并且超過(guò)了歐美同行的產(chǎn)品，這就為銀輪與康明斯、卡特彼勒等公司開(kāi)展更深層次的合作創(chuàng)造了條件。同時(shí)，我們也開(kāi)始把更多優(yōu)秀的國(guó)際化人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)。這些人才的到來(lái)既彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)的一些短板，更為我們的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)提供了助力，從而與國(guó)內(nèi)人才形成了有效的互補(bǔ)。在這方面，我覺(jué)得銀輪公司做得是比較成功的。

這樣我們就以產(chǎn)品出口為契機(jī)，不斷提升企業(yè)的國(guó)際化程度。一方面，向卡特彼勒、康明斯以及福特汽車等全球頂級(jí)公司學(xué)習(xí)體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程；另一方面，派遣服務(wù)人員深入了解海外客戶的需求；除此之外，還把國(guó)外企業(yè)的同行請(qǐng)到銀輪來(lái)工作。由于這些事情的成功開(kāi)展，銀輪的國(guó)際客戶，也就是很多全球領(lǐng)先的企業(yè)，就不再只是看重我們的低成本優(yōu)勢(shì)，而是要求我們和他們一起同步開(kāi)發(fā)零部件產(chǎn)品，進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

趙福全：實(shí)際上銀輪和康明斯、卡特彼勒在合作之初彼此之間的差距是很大的，所謂“門不當(dāng)戶不對(duì)”，但是后來(lái)卻能介入這些企業(yè)產(chǎn)品的前期開(kāi)發(fā)，展開(kāi)戰(zhàn)略合作。這其中您遇到過(guò)哪些困難？您當(dāng)時(shí)是怎樣逐步彌補(bǔ)銀輪的短板的？

徐小敏：我舉兩個(gè)例子。第一個(gè)是銀輪與康明斯合作的例子。當(dāng)時(shí)康明斯采購(gòu)C系列和B系列油冷器時(shí)，在國(guó)際優(yōu)秀供應(yīng)商中是有企業(yè)能達(dá)到康明斯標(biāo)準(zhǔn)的，而銀輪的產(chǎn)品最初并不能滿足要求。但是我們認(rèn)真研究了康明斯的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)886天的艱難攻關(guān)，最終全面符合了所有121條要求，包括PPAP（生產(chǎn)批準(zhǔn)程序）、APQP（產(chǎn)品質(zhì)量前期策劃）等。完成這些研究工作以后，銀輪提供給康明斯的油冷器產(chǎn)品，在性能和可靠性方面甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了康明斯在歐美的那些國(guó)際大牌供應(yīng)商。因此，后來(lái)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)的油冷器就全部放在銀輪公司采購(gòu)。要知道，通常整車廠和整機(jī)廠選擇供應(yīng)商的時(shí)候，是不會(huì)把雞蛋全部放在一個(gè)籃子里面的，但是銀輪公司以自己的實(shí)力贏得了康明斯的信賴。在后續(xù)的合作中，銀輪也沒(méi)有止步不前，而是堅(jiān)持向世界上優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商學(xué)習(xí)，同時(shí)認(rèn)真聽(tīng)取康明斯的要求和意見(jiàn)，不斷自我提升。正是因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)精神，最后康明斯的定制產(chǎn)品也交給銀輪來(lái)研發(fā)和生產(chǎn)，有些很有挑戰(zhàn)的產(chǎn)品則與我們合作研發(fā)。

第二個(gè)是與卡特彼勒合作的例子。2006年我參加卡特彼勒全球峰會(huì)后，卡特彼勒的總裁和副總裁專門回訪了銀輪。隨后，讓我們承接了一個(gè)頗有挑戰(zhàn)的任務(wù)，當(dāng)時(shí)由于歐美排放法規(guī)升級(jí)卡特彼勒需要更新一個(gè)關(guān)鍵零部件，比原來(lái)的要求提高了很多。但是，我們沒(méi)有退縮，而是專門組建了一個(gè)精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)與卡特彼勒合作開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)6個(gè)月的研發(fā)后，我們將樣品送到卡特彼勒，當(dāng)時(shí)卡特彼勒的很多工程師對(duì)銀輪一無(wú)所知，但就是在這樣的情況下，我們樣品的設(shè)計(jì)和工藝仍然獲得了極大的認(rèn)可。雖然這個(gè)產(chǎn)品后來(lái)由于一些原因并沒(méi)有量產(chǎn)，但卻贏得了卡特彼勒的信任，很快他們就主動(dòng)要求與銀輪成為戰(zhàn)略合作伙伴。后來(lái)我們也有了更多其他量產(chǎn)產(chǎn)品的合作，到現(xiàn)在為止，卡特彼勒已經(jīng)成為銀輪國(guó)際客戶里采購(gòu)量最大的一家企業(yè)。

趙福全：我想把徐總這番話給網(wǎng)友們總結(jié)一下。改革開(kāi)放之初帶來(lái)的紅利使很多企業(yè)憑借低成本出口打開(kāi)了國(guó)際客戶的大門，不過(guò)多數(shù)企業(yè)賺到了錢就心滿意足了，而銀輪一方面向客戶交付有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，另一方面，還努力地向客戶學(xué)習(xí)技術(shù)、質(zhì)量、管理以及整個(gè)體系，甚至延攬國(guó)際人才為銀輪所用。這樣堅(jiān)持下來(lái)，當(dāng)成本優(yōu)勢(shì)逐漸消失的時(shí)候，銀輪已經(jīng)形成了新的競(jìng)爭(zhēng)力。從而使銀輪能夠在全球頂級(jí)企業(yè)的供應(yīng)商中脫穎而出，讓康明斯這樣的企業(yè)敢于把最具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品交給銀輪開(kāi)發(fā)，甚至敢于讓銀輪獨(dú)家供貨。我在企業(yè)工作過(guò)很多年，深知獨(dú)家供貨意味著多么巨大的風(fēng)險(xiǎn)。而康明斯愿意讓銀輪獨(dú)家供貨，這足以證明他們對(duì)銀輪的信任到了何種程度，也充分說(shuō)明銀輪的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了同領(lǐng)域的很多其他供應(yīng)商。

可能很多網(wǎng)友更了解整車企業(yè)而不太知道銀輪的情況，完全想不到銀輪40%-50%的銷售額都是來(lái)自于卡特彼勒和康明斯這類世界頂級(jí)整機(jī)廠。在自主品牌整車還沒(méi)有出口到發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，銀輪的零部件早就大量出口歐美了，并且是直接給世界頂級(jí)企業(yè)供貨，甚至這種供貨關(guān)系還不斷加強(qiáng)，發(fā)展成為了戰(zhàn)略合作伙伴?？梢哉f(shuō)，銀輪是通過(guò)自己的努力一點(diǎn)一點(diǎn)贏得國(guó)際客戶的信賴的。就像您談到的卡特彼勒的案例，一個(gè)頗具挑戰(zhàn)性的技術(shù)難題，6個(gè)月后就能交付優(yōu)質(zhì)的樣品，我相信卡特彼勒從中看到了銀輪極強(qiáng)的研發(fā)能力、卓越的制造工藝以及整體的競(jìng)爭(zhēng)力，從而為后續(xù)的廣泛合作奠定了基礎(chǔ)。因?yàn)轱@然，如果只是工廠制造水平高，但沒(méi)有研發(fā)能力、試制能力、管理能力乃至整個(gè)完備的體系，是不可能如此快速地提供如此高水準(zhǔn)的樣品的。

所以中國(guó)企業(yè)“走出去”，絕不是簡(jiǎn)單地為國(guó)外客戶提供低成本的產(chǎn)品，更要抱著極強(qiáng)的學(xué)藝心態(tài)，在合作的同時(shí)不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能確保與對(duì)方的長(zhǎng)期合作，并結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。銀輪已經(jīng)用自身的發(fā)展證明了這一點(diǎn)。

接下來(lái)銀輪的國(guó)際化發(fā)展一定有更高的追求，僅僅是與國(guó)際客戶合作進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)不夠了，銀輪需要進(jìn)一步加快開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并就地解決供貨和技術(shù)支持的問(wèn)題，這樣就有了對(duì)美國(guó)熱動(dòng)力公司的并購(gòu)。請(qǐng)徐總和我們談?wù)勥@次并購(gòu)的故事。

徐小敏：總有更強(qiáng)大的企業(yè)，也總有更優(yōu)秀的人才，所謂“山外有山，天外有天”。因此已有的成績(jī)永遠(yuǎn)不足以成為停步的理由，作為決策層和管理層，銀輪的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須在理念和能力等方面與時(shí)俱進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。否則即使企業(yè)前二十年很成功，最后依舊會(huì)被時(shí)代和產(chǎn)業(yè)淘汰。前面談到改革開(kāi)放以來(lái)，銀輪的國(guó)際化進(jìn)程經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是跟隨學(xué)習(xí)國(guó)際一流企業(yè)，第二個(gè)階段是與國(guó)際一流企業(yè)同步，現(xiàn)在則進(jìn)入了第三個(gè)階段，銀輪確立了引領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，而并購(gòu)美國(guó)TDI公司就是我們?cè)谛码A段邁出的重要一步。

實(shí)際上，從1996年我第一次訪問(wèn)美國(guó)TDI公司后，銀輪和TDI就一直彼此互相關(guān)注，最初TDI是銀輪的客戶。到2004年銀輪與TDI在天臺(tái)成立了一家合資公司，應(yīng)該說(shuō)這是一家很成功的合資公司。TDI有很多合作伙伴，但他們最認(rèn)同的是與銀輪的合資公司，因?yàn)殂y輪的策略是全力支持合作伙伴獲得成功，再由合作伙伴帶動(dòng)銀輪成功，實(shí)踐證明這種雙贏的模式非常好。在2012年TDI曾有出售給銀輪的意向，但那個(gè)時(shí)候我覺(jué)得銀輪還不具備并購(gòu)TDI的條件。我記得曾有一家咨詢公司給出的數(shù)據(jù)說(shuō)，在國(guó)際并購(gòu)中真正成功的只有29%，大部分都是不成功的。這其中恐怕時(shí)間點(diǎn)不合適是重要原因之一，無(wú)論太早還是太晚，都會(huì)影響并購(gòu)以及后續(xù)的成功運(yùn)營(yíng)。直到2016年，銀輪逐漸具備了并購(gòu)TDI的條件，而TDI也感受到出售給銀輪是最好的選擇，我們才最終完成了并購(gòu)。

即使是這樣一次看似水到渠成的并購(gòu)，后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中我們依然遇到了很多挑戰(zhàn)，其中之一就是TDI總經(jīng)理的人選問(wèn)題。TDI被銀輪并購(gòu)后的第一任總經(jīng)理非常厲害，曾在Modine等全球知名的大公司做過(guò)CEO，我們第一次見(jiàn)面就因?yàn)橛泄餐膲?mèng)想而覺(jué)得非常投緣，所以決定聘請(qǐng)他?？上У氖?，他的經(jīng)營(yíng)理念始終與我們有差別，這種差別主要體現(xiàn)在他沒(méi)有把銀輪在美國(guó)和歐洲的資源看作是支持TDI公司發(fā)展的資源，也沒(méi)有把TDI打造成銀輪充分利用北美資源的平臺(tái)，一直只是立足于TDI自身的發(fā)展考慮問(wèn)題。我和他也交流過(guò)好多次，但他的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)根深蒂固了，實(shí)在難以改變。因此經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮后，今年2月份我們更換了TDI的總經(jīng)理。趙院長(zhǎng)曾經(jīng)在美國(guó)工作多年，肯定知道在美國(guó)換掉公司總經(jīng)理可不是那么簡(jiǎn)單的事情。這其中涉及到成本和法律等很多問(wèn)題，而且當(dāng)時(shí)TDI的核心團(tuán)隊(duì)幾乎都是他自己選的人，如果換掉他是不是會(huì)造成核心人員的大量流失，我們是有這種擔(dān)憂的。

但是，最終我在酒店里與他交流這個(gè)問(wèn)題時(shí)，雙方談得非常愉快。首先，我高度肯定了他的豐富經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)地位。其次，我坦率地告訴他，他不適應(yīng)銀輪現(xiàn)階段的發(fā)展需要。不過(guò)也許再過(guò)幾年，銀輪在美國(guó)和歐洲有新的動(dòng)作時(shí)，還會(huì)再次聘請(qǐng)他。最后，原先約定的聘用試用期一年還沒(méi)到，我向他承諾，一年之內(nèi)的所有待遇不變。他聽(tīng)了之后非常感動(dòng)，馬上就在我們總工程師和美國(guó)董事的陪同下辦理了相關(guān)手續(xù)。記得當(dāng)時(shí)總工程師打電話來(lái)，說(shuō)他在辦理離職手續(xù)簽字前，提出想再和TDI的高管們見(jiàn)見(jiàn)面，問(wèn)我行不行。我當(dāng)即表示沒(méi)問(wèn)題，我自問(wèn)銀輪對(duì)得起他，也相信他也不會(huì)對(duì)不起銀輪。果然在與高管的會(huì)面中，他反復(fù)說(shuō)銀輪這家企業(yè)非常了不起，董事長(zhǎng)很令人佩服，雖然自己即將離開(kāi)了，但是希望這些高管們繼續(xù)在TDI努力工作。

趙福全：這樣的評(píng)價(jià)來(lái)自于一位被您辭退的美國(guó)公司總經(jīng)理，確實(shí)非常不容易。

正如您談到的，海外是有很多機(jī)會(huì)的，但是企業(yè)首先要有定力，企業(yè)戰(zhàn)略要有清晰的自我判斷和明確的取舍聚焦。機(jī)會(huì)雖多，不過(guò)因人而異，有的時(shí)候?qū)ζ渌髽I(yè)是機(jī)會(huì)，但對(duì)自己就不一定是。反過(guò)來(lái)講，當(dāng)機(jī)會(huì)真的到來(lái)時(shí)，也要勇往直前地放手去做。

銀輪并購(gòu)TDI的歷程就是如此。在1996年銀輪是以仰視百年老店的心態(tài)到訪TDI的，當(dāng)時(shí)TDI的技術(shù)、管理以及客戶的水平，對(duì)銀輪而言似乎都是可望而不可及的。到2004年雙方以合資公司的形式展開(kāi)深度合作，銀輪作為二級(jí)供應(yīng)商為TDI提供零部件，幫助TDI在美國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，銀輪向TDI不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，雙方的能力也逐漸對(duì)等起來(lái)。而在2012年TDI主動(dòng)尋求并購(gòu)時(shí)，您卻清醒地判斷當(dāng)時(shí)銀輪的實(shí)力還不夠，包括資金情況，也包括對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的把握程度。直到三年后的2015年才真正開(kāi)始談判并購(gòu)事宜，在2016年最終完成并購(gòu)。應(yīng)該說(shuō)，迄今為止這次并購(gòu)是很成功的，銀輪順利接掌了TDI，從而百分之百地?fù)碛辛诉@家美國(guó)百年老店的技術(shù)和品牌，并為銀輪帶來(lái)了新的海外客戶。

在這個(gè)過(guò)程中，您分享了一條重要經(jīng)驗(yàn)：有志于國(guó)際化的企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注海外并購(gòu)的機(jī)會(huì)，但是條件不成熟的時(shí)候不能急于求成，而是可以通過(guò)交流、合作的形式不斷加強(qiáng)相互的聯(lián)系和了解。而一旦條件成熟了，必須“該出手時(shí)就出手”，抓住恰到好處的時(shí)機(jī)是非常關(guān)鍵的。2016年銀輪完成對(duì)TDI的并購(gòu)，就是合適的雙方在合適的時(shí)間點(diǎn)上完成了合適的交易。

即使時(shí)機(jī)正確，并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)也并不容易。就像剛剛徐總談到的更換總經(jīng)理的案例，實(shí)際上雙方對(duì)于把TDI做大做強(qiáng)是有共識(shí)的，但是由于文化、背景以及理念的差異，對(duì)方并沒(méi)有真正按照銀輪的戰(zhàn)略來(lái)領(lǐng)導(dǎo)TDI前進(jìn)。這就引申出一個(gè)很核心的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)了國(guó)外企業(yè)之后，第一，你敢挑戰(zhàn)對(duì)方的職業(yè)經(jīng)理人嗎？第二，你憑什么挑戰(zhàn)他？第三，你挑戰(zhàn)他希望得到什么？或者說(shuō)對(duì)于這次海外并購(gòu)的目的和訴求，你自己是不是很清楚？只是注入資金，讓對(duì)方占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還是要有效組合國(guó)內(nèi)和國(guó)外的資源，形成強(qiáng)大合力？

事實(shí)上，我們很多中國(guó)企業(yè)都希望通過(guò)并購(gòu)提升國(guó)際化水平，但是憑什么能夠達(dá)成自己的目的卻并沒(méi)有想清楚。簡(jiǎn)單地說(shuō)，對(duì)方之所以出售，總是出了問(wèn)題的，憑什么你接手就能做得好？如果只能為對(duì)方提供資金，恐怕是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閷?duì)方的問(wèn)題往往不是簡(jiǎn)單的缺錢，可能是技術(shù)不先進(jìn)了，可能是成本競(jìng)爭(zhēng)力不足了，可能是管理出問(wèn)題了，也可能是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)萎縮了。這些問(wèn)題如果你都沒(méi)有辦法解決，只是提供一個(gè)錢包，我想這樣的海外并購(gòu)是很難成功的，更談不上國(guó)內(nèi)與國(guó)外實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)了。

而徐總很清楚，并購(gòu)TDI最重要的目標(biāo)就是要提升銀輪在中國(guó)乃至全球的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助銀輪更好地走出去，所以TDI要為銀輪提供助力。反過(guò)來(lái)講，注入資金只能解TDI一時(shí)的燃眉之急，如果不能充分借助銀輪的資源，很可能將來(lái)TDI還會(huì)陷入新的困境。您認(rèn)識(shí)到TDI自身是存在問(wèn)題的，然而職業(yè)經(jīng)理人卻并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他以為得到并購(gòu)注入的資金后，自己作為CEO仍按照原來(lái)的打法，就可以帶領(lǐng)TDI向前發(fā)展。盡管你們兩人都決心將TDI做大做強(qiáng)，但是您更大的戰(zhàn)略訴求最終促使您下決心不再繼續(xù)聘用他。因?yàn)槔^續(xù)聘用他會(huì)影響銀輪的國(guó)際化大戰(zhàn)略，最終也會(huì)損害TDI以及這位職業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

總的來(lái)說(shuō)，成功的并購(gòu)一定是雙方把各自的優(yōu)勢(shì)用足，同時(shí)規(guī)避劣勢(shì)，所以雙方能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是重要的前提。您下決心并購(gòu)TDI也是基于這樣的戰(zhàn)略判斷，因?yàn)槟恢豢吹搅薚DI有很多優(yōu)勢(shì)是銀輪沒(méi)有的，更看到了銀輪有很多優(yōu)勢(shì)是TDI沒(méi)有的，只有雙方的有效組合才能帶來(lái)最大程度的共贏。顯然，那位職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有您這種戰(zhàn)略眼光，沒(méi)有理解您并購(gòu)背后的核心訴求。

當(dāng)然，盡管如此您也可以在試用期結(jié)束后再順勢(shì)更換總經(jīng)理，這樣操作風(fēng)險(xiǎn)更小，可以避免法律以及人員異動(dòng)等一系列可能的問(wèn)題。但是您感到銀輪以及TDI的發(fā)展時(shí)不我待，所以下定決心馬上調(diào)整。在具體操作中，您又像朋友一樣非常真誠(chéng)地與對(duì)方交流，用自己的人格魅力感動(dòng)他，使他自愿地配合這次人事調(diào)整，甚至臨走前還發(fā)自內(nèi)心地向核心管理層說(shuō)銀輪了不起。我相信，新聘用的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到前任被勸退的原因后，一定會(huì)按照您的戰(zhàn)略部署，全力將銀輪和TDI的資源整合，這樣您距離實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想就可以更進(jìn)一步了。這種果斷的決策能力值得大家為您點(diǎn)贊?，F(xiàn)在回想起當(dāng)初決定并購(gòu)TDI的過(guò)程，內(nèi)部一定有過(guò)很多不同的意見(jiàn)吧，您當(dāng)時(shí)有沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)？

徐小敏：事實(shí)上在討論是否收購(gòu)TDI公司的時(shí)候，銀輪的很多股東都認(rèn)為出價(jià)過(guò)高而持反對(duì)意見(jiàn)，他們的想法也不是沒(méi)有道理。但是在我看來(lái)，收購(gòu)的價(jià)值從戰(zhàn)略角度還是從戰(zhàn)術(shù)角度來(lái)判斷，答案是不一樣的。從戰(zhàn)略角度看，銀輪要加快國(guó)際化步伐，TDI是必不可少的資源。我們可以在國(guó)內(nèi)收購(gòu)一個(gè)工廠，收購(gòu)一家公司，但這些資源顯然都發(fā)揮不了TDI在國(guó)際上的作用，所以銀輪需要TDI。而且收購(gòu)TDI后，我們可以積累經(jīng)驗(yàn)，為接下來(lái)兼并其他歐美企業(yè)做好儲(chǔ)備。從戰(zhàn)術(shù)角度看，才是價(jià)格高低的問(wèn)題。但既然戰(zhàn)略上值得做，戰(zhàn)術(shù)上即使多花點(diǎn)錢也都是次要的了。

另外，對(duì)于TDI總經(jīng)理的解聘，我出發(fā)到美國(guó)去做這件事之前，連銀輪的黨委書(shū)記都來(lái)問(wèn)我是否還有別的辦法，大家都有擔(dān)心。我這個(gè)人在做決定之前一定會(huì)傾聽(tīng)大家的意見(jiàn)，不過(guò)一旦我做了決定，就不會(huì)動(dòng)搖。其實(shí)我心里是衡量過(guò)的。首先，我是為了TDI以及銀輪的未來(lái)而不得不解聘他。其次，這個(gè)決定之前已經(jīng)和我們聘請(qǐng)的來(lái)自卡特彼勒、康明斯等國(guó)外大公司的高管和顧問(wèn)們交流過(guò)，并形成了共識(shí)。最后，早在解聘的幾個(gè)月前，我已經(jīng)讓美國(guó)獵頭公司推薦了后備人選，我考察后相信這個(gè)后備人選一定能比現(xiàn)任做得好。事實(shí)證明，新上任的總經(jīng)理在公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展理念上與我們高度吻合。同時(shí)，去年6月收購(gòu)時(shí)我們給十幾位高管保留職位一年，到今年6月期滿他們沒(méi)有一個(gè)人提出離職，這說(shuō)明他們并未受到此次總經(jīng)理調(diào)整的影響，而是都很看好TDI未來(lái)的前景。

被我們收購(gòu)時(shí)，TDI每年只有4000萬(wàn)美元的銷售額，而我們現(xiàn)在規(guī)劃的目標(biāo)是到2019年做到7200萬(wàn)美元的銷售額，下一個(gè)三年再?gòu)?200萬(wàn)翻一番做到1.5億美元。美國(guó)企業(yè)感覺(jué)這樣的速度簡(jiǎn)直是天方夜譚，但是借助銀輪的資源TDI就可以實(shí)現(xiàn)每三年翻一番的發(fā)展目標(biāo)。

所以，就像趙院長(zhǎng)剛才講的一樣，一旦機(jī)會(huì)成熟，就要下定決心堅(jiān)決去做。而一旦開(kāi)始去做了，就要在公司內(nèi)部保持思想的高度一致，動(dòng)用所有資源，全力以赴地把并購(gòu)做成，并且把并購(gòu)來(lái)的公司運(yùn)營(yíng)好。這是銀輪多年來(lái)建立的企業(yè)文化，也是銀輪最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。銀輪在世界各地的子公司都能感受到總部的這種文化，大家齊心協(xié)力，事情就不會(huì)做不好。

趙福全：與其說(shuō)是企業(yè)的文化，不如說(shuō)是領(lǐng)軍人思想精華的落地，因?yàn)槠髽I(yè)文化說(shuō)到底就是領(lǐng)軍人的價(jià)值觀在員工心中形成的共識(shí)，最后成為大家做事的基本準(zhǔn)則。事實(shí)上，無(wú)論是并購(gòu)TDI公司存在價(jià)格上的爭(zhēng)議，還是更換TDI總經(jīng)理遇到不同的意見(jiàn)，最終企業(yè)能夠力排眾議達(dá)成共識(shí)，都是企業(yè)領(lǐng)軍人的素質(zhì)和決斷能力在發(fā)揮關(guān)鍵作用。當(dāng)然，不是說(shuō)當(dāng)了董事長(zhǎng)就能擁有領(lǐng)軍人的素質(zhì)，而是有了這樣的素質(zhì)才能成為更好的領(lǐng)軍人。徐總剛才的分享就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

第一，關(guān)于是否并購(gòu)TDI公司的問(wèn)題。從戰(zhàn)術(shù)角度看，可能您也認(rèn)為這個(gè)價(jià)錢貴了些。但從戰(zhàn)略角度看，TDI是美國(guó)的百年老店，擁有享譽(yù)美國(guó)的品牌，如果銀輪僅僅憑借自己的打拼，要何時(shí)才能形成這樣的國(guó)際影響力？而且銀輪的發(fā)展戰(zhàn)略就是向第三階段的國(guó)際化進(jìn)軍，正需要海外的橋頭堡和排頭兵。如果沒(méi)有此次并購(gòu)，銀輪不可能在這么短的時(shí)間里增加這么多的海外客戶和銷售額。要是從這個(gè)角度分析，當(dāng)然就是值得的。所以，企業(yè)領(lǐng)軍人在關(guān)鍵時(shí)刻必須從大局出發(fā)，站得更高、看得更遠(yuǎn)，做出準(zhǔn)確的判斷。至于商討價(jià)格，那是商務(wù)談判的工作，是典型的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。領(lǐng)軍人要做的決定是到底要不要買。

第二，關(guān)于是否更換TDI總經(jīng)理的問(wèn)題。在美國(guó)更換一個(gè)總經(jīng)理真的很難，尤其是剛收購(gòu)的企業(yè)，面臨法務(wù)、聲譽(yù)以及團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)等一系列可能的問(wèn)題。正因如此，銀輪內(nèi)部也意見(jiàn)不一。黨委書(shū)記等核心層從人事變動(dòng)、企業(yè)安定的角度擔(dān)心不妥，建議從長(zhǎng)計(jì)議是可以理解的。而這些不同意見(jiàn)也真的挑戰(zhàn)領(lǐng)軍人的定力和魄力。而作為董事長(zhǎng)，您一旦下定決心就會(huì)堅(jiān)決去做，而不是瞻前顧后、猶豫不決。這個(gè)真實(shí)的例子讓我們能夠更加全面地感受到，企業(yè)家領(lǐng)軍人應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)，包括戰(zhàn)略思維，包括決斷能力，也包括做事的勇氣和魄力。就像徐總，臉上總掛著謙和的微笑，但是在關(guān)鍵的時(shí)候，他的個(gè)性以及骨子里的決斷力就顯現(xiàn)無(wú)疑了。

第三，領(lǐng)軍人也要為自己的重大舉措提前做好準(zhǔn)備。比如既然要調(diào)整TDI公司的總經(jīng)理，就一定要換成與銀輪價(jià)值觀吻合的人。所以在解聘現(xiàn)任之前，要提前選好接替者，這體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的運(yùn)籌帷幄。

銀輪在零部件行業(yè)里或許還不能算是非常大的企業(yè)，但聽(tīng)了徐總的分享，我認(rèn)為你們做得非常扎實(shí)，尤其在國(guó)際化戰(zhàn)略方面做得非常成功。

下一個(gè)問(wèn)題，銀輪有接近50%的銷售額源自為康明斯、卡特彼勒等國(guó)外一流的商用車企業(yè)供貨。我知道目前銀輪正大舉進(jìn)軍乘用車零部件領(lǐng)域，這背后的戰(zhàn)略思考是什么？如此一來(lái)，銀輪的戰(zhàn)術(shù)也要進(jìn)行很大的調(diào)整，針對(duì)商用車和乘用車業(yè)務(wù)，您將怎樣布置戰(zhàn)術(shù)？另外，您覺(jué)得從商用車切入到乘用車領(lǐng)域，銀輪面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

徐小敏：銀輪希望成為世界級(jí)的百年老店，同時(shí)也要成為受人尊敬的全球性企業(yè)。2016年中國(guó)乘用車銷售量超過(guò)2400萬(wàn)輛，占汽車總銷量的80%以上。但是銀輪此前的銷售額中乘用車產(chǎn)品只占20%，這與中國(guó)市場(chǎng)的大格局相去甚遠(yuǎn)，同時(shí)也意味著我們有很多機(jī)會(huì)。所以銀輪在2014年制定三個(gè)“五年規(guī)劃”時(shí)，明確提出到2018年，我們的乘用車產(chǎn)品銷售額要占到公司總銷售額的25%，到2023年要占到45%-50%。

公司這個(gè)戰(zhàn)略方向定下來(lái)以后，馬上通過(guò)戰(zhàn)略解讀的方式統(tǒng)一大家的思想，再由各個(gè)部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的落地措施。在這個(gè)過(guò)程中，我們確實(shí)遇到了很多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)在于商用車和乘用車的終極客戶不同，工程機(jī)械和中重型卡車都是企業(yè)客戶采購(gòu)的，用來(lái)完成工程任務(wù)，以盈利為目的，而乘用車則是直接賣給個(gè)人的，這就導(dǎo)致兩者的標(biāo)準(zhǔn)、體系包括制造方式完全不同。由于銀輪前幾十年一直都是做商用車配套的，讓我們一下子改變并且適應(yīng)新的要求是有難度的。為此，我們?cè)谒膫€(gè)事業(yè)部中專門把第四事業(yè)部單獨(dú)拿出來(lái)，就做乘用車的業(yè)務(wù)，完全按照乘用車的標(biāo)準(zhǔn)和體系來(lái)打造，收到了不錯(cuò)的效果。而隨著新能源乘用車的快速發(fā)展，我們最近又成立了全新的第五事業(yè)部，負(fù)責(zé)電動(dòng)乘用車相關(guān)業(yè)務(wù)，其總經(jīng)理由銀輪研究院院長(zhǎng)兼任，常務(wù)副總經(jīng)理由研究院常務(wù)副院長(zhǎng)兼任。這兩位院長(zhǎng)一直從事乘用車研究，我要求他們?cè)诘谒氖聵I(yè)部的基礎(chǔ)上再搭建一個(gè)新能源乘用車的零部件平臺(tái)，而且要做成行業(yè)標(biāo)桿。

趙福全：您看到了中國(guó)乘用車市場(chǎng)的龐大規(guī)模和增長(zhǎng)空間，進(jìn)而在戰(zhàn)略上認(rèn)定，銀輪憑借現(xiàn)在的實(shí)力能夠也一定要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。改革開(kāi)放以來(lái)，銀輪最初是抓住了商用車和工程機(jī)械快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，慢慢成為該領(lǐng)域內(nèi)全球范圍內(nèi)的排頭兵，并且收購(gòu)了國(guó)外企業(yè)。而銀輪下一階段的發(fā)展目標(biāo)，就是要抓住乘用車的機(jī)會(huì)，進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品領(lǐng)域。同時(shí)，由于深刻認(rèn)識(shí)到商用車、工程機(jī)械和乘用車產(chǎn)品在各方面都存在巨大的差異，所以您不是在原來(lái)的基礎(chǔ)上拓展新業(yè)務(wù)，而是另起爐灶，專門建立了新的事業(yè)部，人財(cái)物等資源都按照乘用車業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要來(lái)配置，希望借此快速打開(kāi)乘用車市場(chǎng)，并成為行業(yè)的標(biāo)桿。

徐小敏：我們?yōu)榱税殉擞密囉绕涫切履茉闯擞密囘@一仗打好，一方面將利用TDI公司的資源，另一方面，也在與美國(guó)的一些新能源汽車企業(yè)開(kāi)展研發(fā)合作，通過(guò)滿足美國(guó)電動(dòng)汽車各方面的要求來(lái)提升自身的水平。

趙福全：這也正是我想和您交流的下一個(gè)問(wèn)題。一方面，乘用車的市場(chǎng)空間更大，未來(lái)更應(yīng)該抓住乘用車產(chǎn)品，所以銀輪的業(yè)務(wù)正在從商用車向乘用車轉(zhuǎn)型。另一方面，銀輪以熱交換器業(yè)務(wù)為主發(fā)展到現(xiàn)在，在傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)的后處理技術(shù)方面也有不少積累。然而，不可回避的事實(shí)是新能源汽車正在快速發(fā)展，市場(chǎng)份額不斷增加，而傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)汽車的比例預(yù)計(jì)會(huì)逐漸下降，這將會(huì)對(duì)銀輪未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生怎樣的影響？

同時(shí)，不只是電動(dòng)化，伴隨著新一輪科技革命，汽車智能化、網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展也正在不斷提速。如果傳統(tǒng)汽車將向新能源汽車以及智能網(wǎng)聯(lián)汽車轉(zhuǎn)型，那么像銀輪這樣的傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？對(duì)此，您有哪些思考？應(yīng)該說(shuō)，這次產(chǎn)業(yè)深度變革帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)之大，都是前所未有的。銀輪成立了第五事業(yè)部，是不是也有這方面的原因？具體來(lái)說(shuō)，銀輪面向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型將有哪些舉措呢？

徐小敏：趙院長(zhǎng)，您提的這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵。在產(chǎn)業(yè)變革的新時(shí)期，傳統(tǒng)零部件企業(yè)即使做到了行業(yè)領(lǐng)先，依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)此，銀輪也在積極做好準(zhǔn)備。

第一，企業(yè)核心層對(duì)于新科技要有足夠的認(rèn)識(shí)。今年6月我到訪洛杉磯，給美國(guó)HTT公司投資了500萬(wàn)美元，這家公司和馬斯克合作，要做超級(jí)高鐵項(xiàng)目。這筆投資的目的就在于了解他們顛覆性的商業(yè)模式，以及他們對(duì)于新技術(shù)應(yīng)用的創(chuàng)新思考。我想這對(duì)于改變銀輪公司上下對(duì)新時(shí)代、新科技、新模式的認(rèn)識(shí)是有好處的。

第二，有了認(rèn)識(shí)還要有行動(dòng)，要圍繞未來(lái)的可能需求提前進(jìn)行布局。這個(gè)布局要因地制宜，不能指望天臺(tái)這邊的研究院馬上具備新能力，而應(yīng)該在新技術(shù)最活躍、新資源最豐富的地區(qū)開(kāi)展，比如在歐美布局跟蹤和研究特斯拉、通用等企業(yè)的新技術(shù)發(fā)展，這樣才能真正緊跟世界最新趨勢(shì)。

第三，引進(jìn)優(yōu)秀的人才是最重要的。實(shí)際上，從事新能源、智能網(wǎng)聯(lián)研究的是另外一批人，他們與研究傳統(tǒng)汽車技術(shù)的人才完全不同，有不同的能力需求，也有不同的思維方式。我去年訪問(wèn)納威司達(dá)、今年訪問(wèn)卡特彼勒的時(shí)候，這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)都和我提到，冷卻包要有芯片來(lái)反映其使用壽命還剩下多長(zhǎng)。為此，卡特彼勒專門招聘了相當(dāng)一部分工程師在研究物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)。得到這個(gè)信息后，銀輪也馬上進(jìn)行了部署，在銀輪上海總部招了一些相關(guān)領(lǐng)域的員工，然后在我們總經(jīng)理帶領(lǐng)下與天臺(tái)總部配合，一起來(lái)做這件事。

應(yīng)該說(shuō)，銀輪已經(jīng)充分意識(shí)到自己面對(duì)的不僅僅是現(xiàn)有產(chǎn)品的問(wèn)題，也不僅僅是新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的問(wèn)題，而是像物聯(lián)網(wǎng)等各種新技術(shù)產(chǎn)生深刻影響的問(wèn)題。為此，我們?cè)趹?zhàn)略認(rèn)識(shí)、業(yè)務(wù)布局和人力資源等方面都形成了新的思路。接下來(lái)就是要一步一步地落地。

趙福全：時(shí)代在變革，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)軍人又是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。有的人看不到變化，有的人反感變化，還有的人只是觀望卻沒(méi)有行動(dòng)，這樣的領(lǐng)軍人最終一定無(wú)法抓住機(jī)會(huì)。正像徐總說(shuō)的那樣，要想真正把握住機(jī)會(huì)，第一要對(duì)變革有充分的認(rèn)識(shí)，第二要切實(shí)展開(kāi)應(yīng)對(duì)變革的行動(dòng)，第三還要引進(jìn)相關(guān)的人才，因?yàn)樽罱K支撐創(chuàng)新的還是人才。特別是在新一輪科技革命的影響下，人才的技能需求和思維方式都會(huì)發(fā)生變化，就更需要企業(yè)圍繞新型人才進(jìn)行布局，并且這種布局要和新業(yè)務(wù)的布局同步。銀輪正是這樣實(shí)踐的，通過(guò)參股美國(guó)的科技創(chuàng)新企業(yè)來(lái)緊跟科技革命的潮流；在歐美“前線”進(jìn)行布局，也包括成立第五事業(yè)部，在上海建立“新”總部；同時(shí)也在積極地聚集相關(guān)人才。相信這些耕耘最終一定能夠結(jié)出碩果，幫助銀輪搶占未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

下一個(gè)問(wèn)題，銀輪從天臺(tái)縣走向國(guó)際，現(xiàn)在有很多海歸和外國(guó)人在銀輪工作。雖然工作強(qiáng)度很大，但他們卻任勞任怨，甚至樂(lè)此不疲。我相信銀輪的薪資待遇應(yīng)該是不錯(cuò)的，但恐怕不可能是最高的。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，您是如何以并非最高的待遇把這些優(yōu)秀人才聚到銀輪來(lái)的呢？我們有不少共同的朋友，他們對(duì)您的人品和胸懷都贊不絕口。很多人都說(shuō)因?yàn)槟臑槿硕敢夂湍錾狻⒔慌笥鸦蛘咭黄鸸彩拢@是銀輪吸引人才的一個(gè)訣竅嗎？

徐小敏：吸引人才是個(gè)系統(tǒng)工程，很多環(huán)節(jié)都必須做好。如果要我總結(jié)，一是企業(yè)領(lǐng)軍人要有大夢(mèng)想。只有大夢(mèng)想才能吸引志同道合的優(yōu)秀人才與企業(yè)一起圓夢(mèng)。二是企業(yè)要有包容開(kāi)放的文化。各路人才包括外國(guó)人在內(nèi)，來(lái)自于世界各地，年齡、學(xué)歷、專長(zhǎng)以及成長(zhǎng)環(huán)境等等都不一樣，如果沒(méi)有一個(gè)包容的環(huán)境，大家是不可能融洽而長(zhǎng)期地一起工作的，企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)因此受到影響。三是要讓人才有用武之地，能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。這一點(diǎn)尤其重要，企業(yè)每年25%-30%的增長(zhǎng)要和所有員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。四是領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心員工。這一點(diǎn)也很關(guān)鍵，唯有如此企業(yè)上上下下才能真的像一家人一樣，如果沒(méi)有這樣的歸屬感，即使再高的薪酬，有些員工也是留不住的。

正因?yàn)殂y輪有這樣的文化，很多優(yōu)秀人才都愿意在銀輪實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，甚至將銀輪看成自己職業(yè)生涯的最后一站。像我們研究院的院長(zhǎng)，有人問(wèn)他是否會(huì)離開(kāi)銀輪。他回答說(shuō)只要自己不成為銀輪發(fā)展的障礙就不會(huì)離開(kāi)，永遠(yuǎn)在銀輪奮斗。他甚至說(shuō)，哪怕銀輪困難到發(fā)不出工資，他都愿意同銀輪一起挺過(guò)難關(guān)。

趙福全：這確實(shí)不容易。首先，要想把有思想有能力的人才留下來(lái)，公司本身必須是一個(gè)能夠成就事業(yè)的平臺(tái)。其次，還要接納、包容各種各樣的人才，努力做到人盡其才。最后，要讓人才覺(jué)得自己是銀輪大家庭的一員。就像您說(shuō)的海外歸來(lái)的研究院院長(zhǎng)，他愿意長(zhǎng)久地在銀輪工作，除非有一天自己落伍成為銀輪發(fā)展的障礙時(shí)才會(huì)離開(kāi)。我認(rèn)為，只有把自身的價(jià)值與銀輪的事業(yè)緊緊地結(jié)合在一起，才會(huì)如此“忠心”且不計(jì)較個(gè)人的得失。顯然，這樣的企業(yè)文化是極其重要的。

而且只有當(dāng)領(lǐng)軍人的思想真正上升為整個(gè)企業(yè)的文化，才會(huì)有這樣的效果。否則就算董事長(zhǎng)本人包容人才，其他領(lǐng)導(dǎo)如果不包容，比如因?yàn)榻o的工資高了而給人才臉色看，那最后人才也還是會(huì)被擠兌走。而這種企業(yè)文化之所以能夠形成，還在于領(lǐng)軍人的不斷堅(jiān)持和以身作則，正因?yàn)槟@么多年來(lái)一直不計(jì)較個(gè)人得失、一直珍惜和愛(ài)護(hù)人才，所以在您身邊才會(huì)聚攏起同樣價(jià)值觀的一群伙伴，大家同樣惜才愛(ài)才就形成了銀輪包容開(kāi)放的企業(yè)文化。

最后一個(gè)問(wèn)題，在您的規(guī)劃中，五年以及十年后的銀輪將是怎樣的？您準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

徐小敏：我們?cè)?014年制定的十五年規(guī)劃中，近中遠(yuǎn)期的銷售額目標(biāo)分別是2018年50億、2023年100億、2028年200億。如果說(shuō)當(dāng)年剛剛改制的時(shí)候，我提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之后，大家都笑起來(lái)，覺(jué)得做不到，那么現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)，我們公司的核心層沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為做不到。

最高領(lǐng)導(dǎo)給我們國(guó)家提出了“兩個(gè)一百年”的奮斗目標(biāo)。而銀輪公司也有自己的一個(gè)“百年夢(mèng)”，從1958年到1999年企業(yè)改制差不多是40年，改制之后從1999年到2058年還有60年，我們將其分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段，從1999年到2018年，也就是到明年，要為第二個(gè)階段的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二個(gè)階段，從2019年到2038年，公司進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，到2028年實(shí)現(xiàn)銷售額200億的目標(biāo)。同時(shí)，公司也正在規(guī)劃2028年到2038年之間的十年，這個(gè)階段的目標(biāo)是銀輪要成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的500強(qiáng)。

第三個(gè)階段，從2038年到2058年，公司希望成為世界500強(qiáng)中的一員。盡管到那個(gè)時(shí)候肯定不是我?guī)ьI(lǐng)銀輪前進(jìn)了，但我相信銀輪是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。

我想，只要我們始終不忘“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科技興企”的初心，繼續(xù)奮斗、再創(chuàng)輝煌，就必能引領(lǐng)大家共同實(shí)現(xiàn)銀輪的“百年夢(mèng)”。我相信我們一定可以做到！

趙福全：時(shí)間過(guò)得很快，感覺(jué)很多話題還沒(méi)有談透，或者我們過(guò)幾年可以再做一次供應(yīng)鏈企業(yè)家專場(chǎng)，到時(shí)候再和您交流。通過(guò)今天與徐總的對(duì)話，我相信大家都會(huì)有這樣的認(rèn)識(shí)，銀輪是在一位了不起的董事長(zhǎng)帶領(lǐng)下的一家了不起的企業(yè)。

從規(guī)模的角度來(lái)講，銀輪也不是非常大，但是在細(xì)分市場(chǎng)里卻非常成功地做出了自己的特色。毫不夸張地說(shuō)，銀輪在商用車零部件領(lǐng)域里已經(jīng)足以和國(guó)際大牌供應(yīng)商相提并論。從天臺(tái)發(fā)跡，到上海設(shè)立總部；從產(chǎn)值連年高速增長(zhǎng)，到成功上市繼往開(kāi)來(lái)；從改革開(kāi)放后低成本出口，到逐漸掌控核心技術(shù)；從戰(zhàn)略布局并購(gòu)美國(guó)百年老店TDI，到果斷調(diào)整總經(jīng)理確保TDI真正成為銀輪大家庭的一員；從商用車起步，到布局第四事業(yè)部向乘用車擴(kuò)展；從傳統(tǒng)汽車零部件業(yè)務(wù)日臻精益，到成立第五事業(yè)部，為轉(zhuǎn)型新能源和智能網(wǎng)聯(lián)奠定基礎(chǔ)。這一路走來(lái)，處處可以感受到徐總這一代中國(guó)企業(yè)家的家國(guó)情懷、戰(zhàn)略眼光、追夢(mèng)決心、堅(jiān)定意志和拼搏精神。

從人才的角度來(lái)講，銀輪已經(jīng)成功匯聚了各方英才、共創(chuàng)大業(yè)。正如徐總談到的，待遇固然重要，但卻不是唯一。企業(yè)引才留才最重要的是要為人才提供用武之地，打造人盡其才的平臺(tái)。同時(shí)，一定要有包容開(kāi)放的企業(yè)文化，讓人才感受到尊重和欣賞，還有家一樣的溫暖。否則即使待遇再高，也很難留得住優(yōu)秀的人才，更難以充分發(fā)揮人才的作用。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化才是人才生根發(fā)芽的沃土。

值得注意的是，徐總把企業(yè)文化視為企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)文化實(shí)際上是領(lǐng)軍人品質(zhì)和價(jià)值觀的落地與放大?？梢哉f(shuō)，徐總把自己的一生都奉獻(xiàn)給了銀輪的事業(yè)，才有了銀輪今天的成就，以及銀輪優(yōu)秀的企業(yè)文化。

展望未來(lái)，徐總對(duì)銀輪后續(xù)的發(fā)展有著非常清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至提出了銀輪自己的“百年夢(mèng)”，把目標(biāo)設(shè)定到了2058年。其實(shí)，我個(gè)人認(rèn)為某個(gè)具體的目標(biāo)早幾年或者晚幾年實(shí)現(xiàn)并不重要，重要的是企業(yè)家一定要有成為百年老店的夢(mèng)想。而在銀輪的遠(yuǎn)景目標(biāo)中，我清楚地看到了徐總打造百年老店的決心和信心。

最后，我祝愿銀輪在徐總的引領(lǐng)下越走越好。如果中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)擁有更多像徐總這樣既胸懷大志又腳踏實(shí)地的杰出企業(yè)家，我相信中國(guó)的汽車強(qiáng)國(guó)夢(mèng)指日可待！

再次感謝徐總的參與。

徐小敏：謝謝各位網(wǎng)友，謝謝趙院長(zhǎng)！

來(lái)源：鳳凰汽車