“精打細(xì)算逐漸成為整個五菱的內(nèi)在基因。要實(shí)現(xiàn)低成本，只靠產(chǎn)品減配置是不行的，因?yàn)檫@樣最終無法滿足用戶的需求?！?/span>
曾經(jīng)，有一款中國車型上過福布斯雜志的封面，標(biāo)題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。曾經(jīng)，還有一款中國車型成為人人樂道的秋名山之梗。曾經(jīng)，在疫情期間，很多人被一句“人民需要什么，五菱就造什么”打動。有人覺得口號喊得好，但是口號背后，五菱與“人民”這個詞的天然契合，是這家車企三十幾年經(jīng)營的結(jié)果。
在第66期《趙福全研究院》，我們邀請到了鮮少接受采訪的上汽通用五菱副總經(jīng)理練朝春，與趙福全院長深度對話，全方位解析五菱“神車”之路。
清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與上汽通用五菱副總經(jīng)理練朝春（右）
觀點(diǎn)摘要：
低成本不是低價(jià)值：通用前總裁斯隆說過，企業(yè)要想贏得市場無外乎兩點(diǎn)：要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。精打細(xì)算逐漸成為整個五菱的內(nèi)在基因。要實(shí)現(xiàn)低成本，只靠產(chǎn)品減配置是不行的，因?yàn)檫@樣最終無法滿足用戶的需求。
對標(biāo)開發(fā)越來越行不通：現(xiàn)在的汽車產(chǎn)品是整車企業(yè)設(shè)計(jì)好后“強(qiáng)加”給用戶的。中國自主品牌原來的打法通常是對標(biāo)某家車企賣得好的車型來開發(fā)自己的產(chǎn)品，這種方式明顯帶有臆斷性。對標(biāo)開發(fā)產(chǎn)品的模式已經(jīng)越來越行不通了。必須有自己的判斷能力，能夠準(zhǔn)確把握幾年后的市場需求。
創(chuàng)新需要長效機(jī)制：做好產(chǎn)品創(chuàng)新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機(jī)制。
并行開發(fā)模式：并行開發(fā)模式助力五菱縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。在并行開發(fā)過程中，必須把各個部分的工作都協(xié)調(diào)好，企業(yè)必須有人能拍板、敢擔(dān)當(dāng)，否則下面的執(zhí)行人員肯定會爭論不休。
融合之道：某項(xiàng)技術(shù)不能只是車輛應(yīng)用場景中孤立的一個點(diǎn)，而是要盡可能與其他技術(shù)一起形成全場景下連續(xù)的用戶體驗(yàn)，從而給用戶帶來整體的價(jià)值感。很多新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配。
以下為訪談實(shí)錄：
趙福全：鳳凰網(wǎng)的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎來到鳳凰網(wǎng)汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是本欄目主持人、清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天非常高興請到了上汽通用五菱副總經(jīng)理練朝春練總，參加本欄目的第66期對話，歡迎練總！
練朝春：趙院長，上午好！各位網(wǎng)友，上午好！
低成本優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品誕生的三個原因
趙福全：練總，今年我們欄目的主題是“汽車產(chǎn)品創(chuàng)新”?？v觀國內(nèi)外車企，應(yīng)該說上汽通用五菱是一家很特別的企業(yè)，你們好像也沒有什么非常搶眼的技術(shù)，但卻造出了非常熱銷的五菱“神車”。
大家千萬不要以為造低價(jià)位的車容易?；貒埃蚁仍诳巳R斯勒工作，對國外車企造經(jīng)濟(jì)型汽車有了詳細(xì)的了解，后來戴姆勒與克萊斯勒合并，我對奔馳造豪華車也有了比較多的了解；回國后先在華晨任職，當(dāng)時華晨的產(chǎn)品在自主品牌里處于相對較高的價(jià)位，但還是令我感慨，原來成本要控制到這種程度，才能造出十萬元以內(nèi)的汽車，這在戴姆勒甚至克萊斯勒都幾乎是不可想象的；加盟吉利后，我開始領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)熊貓等均價(jià)在三四萬元左右的車型，這讓我更加體會到了低價(jià)位經(jīng)濟(jì)型汽車開發(fā)過程中成本精細(xì)控制的挑戰(zhàn)。每當(dāng)我見到美國或德國的原同事時，都會和他們調(diào)侃，你看我造出的3萬元的汽車，什么零部件都不比你們造的車少，同樣有四個車輪，還有一個備胎，而且還能賺錢。我這樣調(diào)侃既是在向外國同行們展示我回國后的業(yè)績，更是在向他們展示中國自主品牌車企獨(dú)特的競爭力。
我想表達(dá)的是，造好豪華車確實(shí)了不起，因?yàn)楸仨氀邪l(fā)出高端的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)越的性能；但是造好低價(jià)位的優(yōu)質(zhì)汽車，實(shí)際上更難。畢竟原材料的成本是省不掉的，汽車的基本功能和性能也不能打折。從這個角度來看，上汽通用五菱真的很了不起，能夠以這么低的成本，造出質(zhì)量過硬的車型，確保了這么大銷量下的產(chǎn)品一致性，并在市場上建立起良好的口碑。低端車型價(jià)格親民，但并不意味著質(zhì)量差或者價(jià)值低，只是品牌定位面向購買力相對較弱的消費(fèi)群體而已。五菱在這方面做得非常好，你們的產(chǎn)品可以說是入門級汽車的成功典范。
大家知道，一款汽車既需要研發(fā)投入、采購?fù)度?、制造投入，還需要銷售網(wǎng)絡(luò)投入、廣宣和服務(wù)投入等等。在汽車產(chǎn)品的全生命周期中，設(shè)計(jì)開發(fā)階段決定了其最終成本的70-80%。練總，您一直擔(dān)任上汽通用五菱的技術(shù)負(fù)責(zé)人，請分享一下五菱“神車”究竟是怎樣造出來的？一款產(chǎn)品既要在低端細(xì)分市場上形成價(jià)格競爭力，同時又要保證質(zhì)量，還要保證企業(yè)能夠盈利，這談何容易！那么，五菱是如何做到的呢？
練朝春：感謝趙院長對上汽通用五菱的認(rèn)可。的確像您說的，低成本不見得就是低價(jià)值，而且相較于高價(jià)位的產(chǎn)品，打造低價(jià)位的產(chǎn)品在成本控制上的空間要小得多。五菱的產(chǎn)品之所以能在保證質(zhì)量的前提下把成本控制得比較好，我總結(jié)主要有以下三個原因：
第一，形成了企業(yè)的基因。五菱從80年代初開始造車時就以“艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息”為指導(dǎo)思想，后來一直延續(xù)下來，使精打細(xì)算逐漸成為整個公司的內(nèi)在基因。也就是說，我們打造低成本產(chǎn)品更多的不是一種技術(shù)方法，而是一種骨子里的思維方式。就像日本人對精益求精的追求，是社會大環(huán)境下造就的一種自覺心理，讓大家從一開始就朝著這個目標(biāo)不停努力。很多人都問過我，五菱到底是怎樣把產(chǎn)品成本降下來的？其實(shí)，我們并沒有為了實(shí)現(xiàn)低成本而不斷采取降成本的措施，而是在產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)的時候就充分考慮了如何實(shí)現(xiàn)低成本。
第二，以用戶為中心，以市場為導(dǎo)向。這是我們一直強(qiáng)調(diào)和堅(jiān)持的目標(biāo)及原則。例如，我作為技術(shù)中心的負(fù)責(zé)人，同時還負(fù)責(zé)銷售部門，因?yàn)槲覀儽仨毘浞至私庥脩魧Φ蛢r(jià)位產(chǎn)品的需求究竟是什么，進(jìn)而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中滿足用戶的這些需求，避免出現(xiàn)堆砌配置造成的不必要浪費(fèi)，這是實(shí)現(xiàn)低成本的基本保障。
第三，規(guī)?；M(jìn)一步造就了低成本。要實(shí)現(xiàn)低成本，只靠產(chǎn)品減配置是不行的，因?yàn)檫@樣最終無法滿足用戶的需求。在目標(biāo)市場中，企業(yè)應(yīng)通過把產(chǎn)品做得更適用來不斷擴(kuò)大用戶群，獲得更大的銷量以分?jǐn)偝杀?。五菱就是在?shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷量的規(guī)?；?，隨之實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商的體系化，以及產(chǎn)品的平臺化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而使產(chǎn)品制造及零部件采購的成本大大降低。規(guī)?；M(jìn)一步提升了五菱的成本控制能力，我認(rèn)為這也是最合理的降成本方式。
趙福全：雖然低端車消費(fèi)者的購買力相對較弱，不過他們對汽車產(chǎn)品的質(zhì)量以及可靠性、耐久性等同樣也有需求。要在這一細(xì)分市場上形成競爭力，低成本是產(chǎn)品創(chuàng)新必備的前提條件。但低成本絕不是一個簡單的概念，而是涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。為了打造出符合質(zhì)量要求的低成本產(chǎn)品，企業(yè)在技術(shù)、采購、制造等方面的投入，在產(chǎn)品平臺、車型數(shù)量以及配置組合等方面的選擇，每個環(huán)節(jié)都需要做出富有智慧的正確決策。事實(shí)上，所有車企無不希望做好成本控制，即使是豪華車企業(yè)也希望盡可能降低產(chǎn)品成本，但這不是想做就能做得到的。
剛才練總提到了很關(guān)鍵的一點(diǎn)，五菱從誕生至今，已經(jīng)在骨子里形成了精打細(xì)算或者說成本控制的基因。說起來很多企業(yè)在起步階段都比較困難，提倡艱苦奮斗并不奇怪，但能夠一直堅(jiān)持這種精神甚至固化為企業(yè)基因的卻不太多見。而事實(shí)證明，五菱做到了這一點(diǎn)，你們一直堅(jiān)持艱苦創(chuàng)業(yè)的理念，從沈陽總經(jīng)理到核心管理層，都沒有因?yàn)楫a(chǎn)品銷量的增長和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而忘卻初心，而是將這一理念深深地融入到了企業(yè)文化中。每一個五菱人都知道自己必須努力把成本控制做到極致，并從中找到自身的價(jià)值和成就感。
練朝春：最初的時候確實(shí)是因?yàn)楣緦?shí)力弱、家底薄，為了生存我們必須艱苦奮斗。而現(xiàn)在控制成本已經(jīng)成為我們根深蒂固的追求。就像通用前總裁斯隆所說的，企業(yè)要想贏得市場無外乎兩點(diǎn)：要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。
對用戶需求的準(zhǔn)確判斷能力至關(guān)重要
趙福全：汽車產(chǎn)品創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。產(chǎn)品創(chuàng)新的最終目的是為了滿足市場需求，得到消費(fèi)者的認(rèn)可，所以研發(fā)人員必須了解客戶的心聲。剛剛您提到自己作為研發(fā)領(lǐng)軍人也兼管銷售部門，就是為了讓研發(fā)部門能更好地了解市場情況。那么如果您不負(fù)責(zé)銷售部門，研發(fā)部門就不能獲悉市場反饋了嗎？這種同時管理研發(fā)和銷售的做法有什么特別的好處呢？
練朝春：不同的企業(yè)有不同的情況，我覺得不能簡單地評價(jià)這種做法是好或是不好，在此只能談?wù)剛€人的體會。我們的工程師總是希望給用戶展現(xiàn)出更好的一面，但有時卻忽略了用戶的真正需求，等到產(chǎn)品投放市場以后，才發(fā)覺用戶的需求并不是這樣的。不過，這個問題不是靠市場調(diào)研就能解決的。市場調(diào)研的缺陷在于預(yù)設(shè)性，調(diào)查內(nèi)容都是調(diào)查者預(yù)先設(shè)計(jì)好的，有很大的指向性，在某種程度上甚至可能是一種誤導(dǎo)。而我們需要的是直接面對用戶，與用戶充分交流，開放性地獲得用戶反饋。從這個意義上講，由我同時管理銷售部門是有價(jià)值的，這讓我更加深刻地認(rèn)識到打通研發(fā)與市場需求的重要性及其瓶頸所在。
對于新寶駿這個品牌，我們是把智能網(wǎng)聯(lián)作為基因的。我認(rèn)為，未來智能網(wǎng)聯(lián)將成為所有汽車的標(biāo)準(zhǔn)配置，這樣的前景將給車企帶來一種新的可能，即我們可以通過大數(shù)據(jù)更加精準(zhǔn)地了解和判斷用戶的需求。我一直在想，現(xiàn)在的汽車產(chǎn)品是整車企業(yè)設(shè)計(jì)好后“強(qiáng)加”給用戶的，今后為什么不能反過來讓用戶指導(dǎo)整車企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)呢？這樣才能讓創(chuàng)新真正為需求服務(wù)。
趙福全：這是一個極為重要的問題。之前我在企業(yè)主持研發(fā)工作多年，離開企業(yè)后又經(jīng)常與很多企業(yè)的老總進(jìn)行深度交流，可以說，跳出企業(yè)的角色后，我看問題的視角變得更加廣闊了。當(dāng)前企業(yè)普遍存在一個非常現(xiàn)實(shí)的困惑，那就是產(chǎn)品必須滿足市場需求，但市場的真實(shí)聲音到底是什么呢？是靠企業(yè)決策者個人的判斷，還是靠市場調(diào)研的結(jié)果？是不是企業(yè)高層親自去做市場調(diào)研獲得的VOC（客戶之聲）就是準(zhǔn)確的？就像您剛才說到的，汽車企業(yè)以前主要依靠市場調(diào)研獲取用戶需求，這種方式往往受限于企業(yè)自己擬定的內(nèi)容，具有很強(qiáng)的指向性。此外，市場調(diào)研選擇的樣本終究是有限的，并不能代表用戶全體。如果選錯了目標(biāo)樣本，所做的調(diào)查就毫無意義；即使選對了目標(biāo)樣本，還有樣本量是否充足的問題。在產(chǎn)業(yè)格局全面重構(gòu)的轉(zhuǎn)型期，市場調(diào)研墨守成規(guī)的局限性就更加凸顯了。
所以，您一直在思考如何準(zhǔn)確地將市場需求反饋到企業(yè)內(nèi)部。而您現(xiàn)在兼管銷售部門，對銷售一線反饋的信息有了更加深刻的認(rèn)識。其中有一些確實(shí)反映了消費(fèi)者的真實(shí)需求，但也有一些可能是銷售人員的誤讀；有一些對指導(dǎo)研發(fā)很有價(jià)值，但也有一些可能涉及的是銷售體系自身的問題。而產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須獲知真實(shí)的需求信息，然后努力滿足其中呈現(xiàn)高斯分布的中間核心部分。那么，您如何確保自己得到的市場信息能夠有效指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)呢？
練朝春：趙院長問得好，這確實(shí)是我這段時間一直在思考的問題。銷售部門提供的信息，其實(shí)并不能代表需求的實(shí)際情況，更不能代表需求的變化趨勢。因?yàn)槿魏蝹€體的感受都不足以代表整個群體的需求，何況五菱的用戶數(shù)量很大。從這個角度來講，即便我去走訪市場也不可能完全了解用戶。
那么，為什么我還要走訪市場呢？這也是在培養(yǎng)和鍛煉自己對市場的判斷能力。在汽車產(chǎn)品開發(fā)方面，中國自主品牌原來的打法通常是對標(biāo)某家車企賣得好的車型來開發(fā)自己的產(chǎn)品，認(rèn)為這樣也一定會受到認(rèn)可。但這種方式明顯帶有臆斷性，因?yàn)榈鹊阶约旱漠a(chǎn)品量產(chǎn)已經(jīng)是兩三年之后了，誰能擔(dān)保用戶的喜好沒有變化？同時，別人的產(chǎn)品也早已升級了，必然領(lǐng)先于你。何況各家車企的用戶群體肯定有所差異。所以，對標(biāo)開發(fā)產(chǎn)品的模式使企業(yè)根本無法做到領(lǐng)先，已經(jīng)越來越行不通了。而要正向開發(fā)產(chǎn)品，就必須有自己的判斷能力，能夠準(zhǔn)確把握幾年后的市場需求。特別是在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)、變化接踵而至的今天，對未來用戶需求的判斷能力就變得更加重要了。
另一方面，我走進(jìn)市場的目的也是為了思考和摸索如何優(yōu)化現(xiàn)有的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，使其更適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要。當(dāng)我了解了銷售部門的情況并走訪了市場以后，就提出要改變技術(shù)中心的組織架構(gòu)和工作模式。例如其中有一點(diǎn)是，今后技術(shù)中心要長期安排工程師去銷售汽車，直接與用戶交流，以更好地了解用戶需求。尤其是五菱的新產(chǎn)品，更要采取這種模式。
像宏光MINIEV等熱銷產(chǎn)品，我們從一開始就是工程師賣車，完全采用自己研發(fā)、自己銷售、自己了解用戶的新模式。專職銷售員與工程師賣車是不一樣的，工程師在賣車時往往有一種特殊的心理，哪怕自己倒貼錢，也希望消費(fèi)者能把車買走，因?yàn)檫@是自己的勞動成果，他們很想得到消費(fèi)者的認(rèn)可。同時為了后續(xù)可以更好地開發(fā)產(chǎn)品，工程師也更加關(guān)注消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受。當(dāng)然，我們不能真的讓員工貼錢賣車，但工程師在銷售汽車時能更有效地與用戶互動是毋庸置疑的，因?yàn)樗麄儗τ脩舴答伒男畔⒅匾暢潭雀摺⒗斫饽芰σ哺鼜?qiáng)，這反過來也有助于促進(jìn)銷量的提升。
不過話說回來，用戶反饋的信息就一定正確嗎？也不見得。一方面，任何產(chǎn)品都不可能十全十美，我們只能盡可能滿足大部分用戶的需求；另一方面，很多反饋都是“產(chǎn)品配置越多越好”，這恐怕未必是用戶的真實(shí)需求，至少不是用戶考慮了價(jià)位差別后的真實(shí)需求。所以，在工程師把用戶反饋信息收集匯總上來之后，我們還需要站在全局的戰(zhàn)略高度進(jìn)行系統(tǒng)的分析和判斷。
從這一點(diǎn)來看，未來網(wǎng)聯(lián)化將是一個巨大的優(yōu)勢。因?yàn)榫W(wǎng)聯(lián)化意味著我們可以很方便地獲得海量的樣本數(shù)據(jù)，基于此，我們對用戶需求的判斷將更加精準(zhǔn)。而且網(wǎng)聯(lián)化使車企能夠與用戶直接交互，這樣我們產(chǎn)品的迭代優(yōu)化效率將大大提高。因此，我相信今后汽車產(chǎn)品創(chuàng)新的改變會愈來愈快。未來很可能車企要做的只是一個“毛坯房”，在這個“毛坯房”上可以根據(jù)用戶的實(shí)時數(shù)據(jù)演繹出完全不同風(fēng)格的汽車，并且能夠不斷優(yōu)化。如果用戶對哪些產(chǎn)品屬性更感興趣，車企就在這方面進(jìn)行更多的演繹和強(qiáng)化，慢慢地整個產(chǎn)品的畫像就描繪清楚了。這就是產(chǎn)品定制化的最高境界，車企可以直接獲取用戶需求，為其量身打造出最適合的個性化汽車產(chǎn)品。
趙福全：您講到了很重要的一點(diǎn)，企業(yè)研發(fā)負(fù)責(zé)人深入了解市場，主要不是為了收集一些具體的用戶需求，而是為了培養(yǎng)一種洞見能力。因?yàn)樵谝痪€的親身感受，與在后方分析競品或者看調(diào)研報(bào)告是完全不同的。反過來，研發(fā)負(fù)責(zé)人在觀察市場時的所見所思也和銷售人員不同，除了自己的產(chǎn)品之外，研發(fā)負(fù)責(zé)人還關(guān)注其他車企在賣什么、在做什么、甚至在想什么。在我看來，如果技術(shù)領(lǐng)軍人或者品牌負(fù)責(zé)人不能站得高、看得遠(yuǎn)，沒有想到消費(fèi)者還沒想到的層面，企業(yè)是不可能引領(lǐng)市場需求走向的。在這方面，研發(fā)負(fù)責(zé)人和普通工程師到市場一線體驗(yàn)的意義完全不同，兩者捕捉到的信息本身就不一樣，即使同樣的信息也會有不一樣的解讀和使用。這就像某條政策新聞，在普通人聽來就是一條新聞而已，但在企業(yè)家或投資者聽來，卻可能是影響企業(yè)決策或投資方向的重要信息。
打破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)部門之間的有效融合
趙福全：練總剛才提到，您走訪市場的主要目的之一是思考產(chǎn)品創(chuàng)新如何更有效地滿足市場需求，并為此進(jìn)行了研發(fā)組織架構(gòu)和工作模式的調(diào)整。畢竟產(chǎn)品創(chuàng)新不是單一的，而是全方位的，既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括支撐技術(shù)創(chuàng)新的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。所謂生產(chǎn)關(guān)系必須適應(yīng)生產(chǎn)力的進(jìn)步，否則就會束縛生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，您認(rèn)為怎樣才能把新時期的汽車產(chǎn)品創(chuàng)新做得更好？多年來您一直負(fù)責(zé)研發(fā)工作，現(xiàn)在又兼管銷售工作，直接走訪了市場，不知道您有什么新的感觸和心得？
練朝春：我覺得要做好產(chǎn)品創(chuàng)新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機(jī)制。比如讓技術(shù)中心的人員參與銷售公司的市場調(diào)研，哪怕是CEO親自安排的也只是一次性的行為，這樣是不行的，必須在制度上做出明確規(guī)定，建立相應(yīng)的規(guī)范。在這方面，五菱雖然也沒有完全做到位，但這絕對是我們未來努力的方向。
只有在機(jī)制上打破組織壁壘，研發(fā)人員才能夠與銷售人員充分交流，深入了解市場。如果研發(fā)人員還是按照“我認(rèn)為或我估計(jì)用戶可能會喜歡”來開發(fā)產(chǎn)品，是不可能真正滿足用戶需求的。反過來，如果銷售人員與研發(fā)人員溝通不足，總是認(rèn)為自己的產(chǎn)品這不好、那不行，這樣也很難贏得用戶的認(rèn)可。研發(fā)與銷售之間的相互割裂與制約，對雙方的工作都不利。所以企業(yè)必須打破組織壁壘，在機(jī)制上實(shí)現(xiàn)跨部門的融合，讓大家都能朝著共同的目標(biāo)，即為了滿足用戶的需求，而共同努力。
當(dāng)然，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)也是分層級的。我想一是要滿足用戶不斷升級的需求；二是要對用戶需求實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。而在引領(lǐng)方面，工程師往往更關(guān)注技術(shù)配置上的引領(lǐng)，思考的是如何增添技術(shù)讓產(chǎn)品更炫酷。但這樣用戶會不會滿意呢？很多時候答案是否定的。因?yàn)楣こ處熾m然給汽車產(chǎn)品增添了很多新配置，或者說增加了很多新功能，然而這些新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配，只是在場景中間的某一個點(diǎn)有可能用到，在這個點(diǎn)之外就用不到了，同時前后也沒有其他可以銜接的功能，這樣對用戶的幫助就不太大，用戶也就不一定愿意使用。比如現(xiàn)在一些智能駕駛配置就存在這個問題，在駕駛過程中系統(tǒng)需要反復(fù)開關(guān)，用戶的體驗(yàn)并不好。如果增添了功能后，用戶的用車體驗(yàn)反而變差了，那這樣的配置就沒有實(shí)際價(jià)值，只是企業(yè)賣車時的一個宣傳點(diǎn)而已。
趙福全：是的，如果使用體驗(yàn)不好，消費(fèi)者花錢買了這個功能，反而感覺總被打擾，那肯定不會滿意。很多老總和我交流時也談過類似的問題，企業(yè)拼命宣傳自己研發(fā)出了L2或L3級自動駕駛功能，可是消費(fèi)者聽不懂。消費(fèi)者在意的就是把車買回去后，用起來怎么樣，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些功能很麻煩，索性關(guān)掉不用好了。還有一些企業(yè)開發(fā)的怠速啟停系統(tǒng)也是一樣，雖然能夠節(jié)能，但使用體驗(yàn)不好，結(jié)果就被消費(fèi)者擱置不用了。
關(guān)于自動駕駛的問題，我們后面再詳談，還是回到組織創(chuàng)新的話題。您談到企業(yè)要打破組織壁壘，但是研發(fā)和銷售本來就是不同的業(yè)務(wù)，研發(fā)的工作是畫圖紙、做試驗(yàn)等，而銷售的工作是銷售汽車、維護(hù)渠道等。即使讓研發(fā)和銷售人員坐在同一間辦公室里，他們從事的工作依舊是不同的，成立一個跨部門的市場小組似乎也未必能解決根本問題。然而正如您剛才所說，為了更好地滿足市場需求，企業(yè)必須設(shè)法調(diào)整兩方面的業(yè)務(wù)分工，使其充分打通和融合。那么具體來說，您認(rèn)為應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)這種融合打通呢？
練朝春：實(shí)話實(shí)說，我們也在嘗試和探索中，不能說已經(jīng)成功地做到了。之前我們一直謀求建立某種新組織，希望把各方面的人才匯聚到一起，在一個團(tuán)隊(duì)里工作，并為大家設(shè)定一個統(tǒng)一的清晰目標(biāo)。這個目標(biāo)不同于各個業(yè)務(wù)部門的小目標(biāo)，更應(yīng)該是整個產(chǎn)品的大目標(biāo)或者說是滿足用戶需求的大目標(biāo)。不像以前研發(fā)中心只負(fù)責(zé)將汽車開發(fā)出來，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)將汽車制造出來，銷售部門只負(fù)責(zé)把汽車銷售出去。如果還是那樣，各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的聯(lián)系就仍舊是割裂的。我們希望能給所有人都設(shè)定一個共同的目標(biāo)，讓大家一起為之努力，并且這個目標(biāo)是最終目標(biāo)，而不是中間目標(biāo)。這樣一來，各部門之間的彼此融合和相互支持就會變得更有效。
并行開發(fā)模式助力五菱縮短產(chǎn)品開發(fā)周期
趙福全：汽車產(chǎn)品的開發(fā)周期很長，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，團(tuán)隊(duì)也可能會有變動。如果只為大團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個最終目標(biāo)，并按此進(jìn)行員工評價(jià)和績效獎懲會不會有問題？比如等到產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束甚至取得了一定的銷量業(yè)績之后再核定績效，是不是太晚了？另外如果只考慮最終目標(biāo)，在產(chǎn)品開發(fā)的長周期中，確定中間的績效會不會很困難？畢竟造車不像編軟件，一個項(xiàng)目大家一起干三個月就完成了，項(xiàng)目結(jié)束后再一起評定績效即可。汽車研發(fā)通常至少需要兩三年的時間，同時除了研發(fā)，還需要制造、采購、質(zhì)量等部門以及供應(yīng)商伙伴的共同參與。事實(shí)上，新造車企業(yè)目前也在思考類似的員工評價(jià)問題，有的企業(yè)就不設(shè)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），而是采用了一些互聯(lián)網(wǎng)公司常用的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）方法。不知道五菱是如何評價(jià)員工貢獻(xiàn)、激發(fā)員工動力的呢？
練朝春：從管理的角度出發(fā)，企業(yè)不能只在最后給員工一張大餅，而是必須在工作進(jìn)程中就不斷給員工激勵。剛才我說要給團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個最終目標(biāo)，不過這個總目標(biāo)一定要向下分解成若干子目標(biāo)，并且必須覆蓋汽車產(chǎn)品的整個生命周期。說到底，管理主要就是管人。通常員工在項(xiàng)目剛開始時激情最高，做了一段時間之后，激情就會慢慢降下來。在這個時間點(diǎn)上，企業(yè)就要激勵員工，讓他們重新燃起激情。所以，并不是只設(shè)定一個最終目標(biāo)就萬事大吉了。
當(dāng)然，五菱造車還有一個特點(diǎn)，那就是我們的產(chǎn)品開發(fā)周期比較短，這對于按照最終目標(biāo)來評價(jià)員工是有利的。通常我們的產(chǎn)品開發(fā)周期只有10個月左右，我想這應(yīng)該是全球最短的汽車開發(fā)周期了。
趙福全：我們都知道，汽車產(chǎn)品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都不能缺省，之前有的企業(yè)宣稱自己的產(chǎn)品開發(fā)周期是18個月，但這并不是從零起步的，而是在已有平臺以及相應(yīng)的供應(yīng)商配套體系下來實(shí)現(xiàn)的。舉個例子，我們可以說廚師只用5分鐘就能把菜做好，但那是把買菜、洗菜、切菜的時間都刨除在外的。練總能否和大家分享一下，五菱究竟是怎樣做到10個月完成產(chǎn)品開發(fā)的呢？
練朝春：我明白您的意思，我們所說的10個月的開發(fā)周期是自造型凍結(jié)后開始算起，您是這方面的專家，肯定知道這是非常短的時間了。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)過程中我們的各項(xiàng)工作高度并行，這同樣涉及到團(tuán)隊(duì)融合的問題。比如我最早的時候也曾負(fù)責(zé)過制造部門，當(dāng)時就努力把產(chǎn)品研發(fā)和制造環(huán)節(jié)融合起來，目的之一就是為了縮短開發(fā)周期。例如如果一款新產(chǎn)品與此前產(chǎn)品的底盤類似，那開發(fā)過程中時間主要就是花在車身設(shè)計(jì)上了。在此情況下，我們在產(chǎn)品開發(fā)前期，就把車身模具、裝備的開發(fā)人員和車身的研發(fā)工程師聚到一起，包括供應(yīng)商也要適時提前進(jìn)入，各方相互溝通、充分交流，商定后續(xù)的解決方案，這樣就可以最大限度地節(jié)省時間。
我們也了解其他企業(yè)的模式，例如我們的股東之一美國通用汽車，其產(chǎn)品開發(fā)周期大約是36個月?？傮w上，通用的產(chǎn)品開發(fā)過程是串行的。串行的好處在于每一部分都可以充分做好自己的工作；相比之下，并行可能也有一個潛在的缺點(diǎn)，那就是開發(fā)過程中必須把各個部分的工作都協(xié)調(diào)好，否則并不能節(jié)省時間，因?yàn)楹笃诒厝粫霈F(xiàn)反復(fù)。實(shí)際上在并行開發(fā)過程中，企業(yè)必須有人能拍板、敢擔(dān)當(dāng)，否則下面的執(zhí)行人員肯定會爭論不休。
趙福全：并行開發(fā)的挑戰(zhàn)確實(shí)不小，尤其是需要做大量艱難的協(xié)調(diào)工作，所以很多企業(yè)寧愿采取串行主導(dǎo)的開發(fā)模式。我想，最終還是要以成敗論英雄，五菱產(chǎn)品在市場上大獲成功，說明你們的并行開發(fā)模式走通了，跨部門的融合能力形成了。
融合之道：改變思維方式，建立溝通機(jī)制
趙福全：產(chǎn)品創(chuàng)新方向即產(chǎn)品賣點(diǎn)在很大程度上源自市場需求的輸入，由此就產(chǎn)生了一個核心問題——市場需求到底是什么？可以說，在這方面每家企業(yè)都難免糾結(jié)，內(nèi)部各部門之間也常有相互爭論、埋怨、甚至甩鍋的現(xiàn)象。例如銷售部門認(rèn)為研發(fā)部門不了解消費(fèi)者的需求，沒有在產(chǎn)品上搭載消費(fèi)者真正需要的配置；研發(fā)部門則認(rèn)為銷售部門提供的市場需求信息有誤，一味要求增加各種各樣的配置。尤其需要注意的是，以前汽車產(chǎn)品是以硬件為主，用戶主要關(guān)注基于硬件的功能，配置高幾乎就等同于功能多、賣點(diǎn)多；然而未來汽車產(chǎn)品將以軟件為主，用戶越來越關(guān)注基于軟件的體驗(yàn)，這并不是單純增加硬件配置就能滿足的。也就是說，當(dāng)前市場需求正在發(fā)生改變，導(dǎo)致需求確定變得更加復(fù)雜。
無論如何，產(chǎn)品最終能否被市場接受，只能是企業(yè)為此負(fù)責(zé)。所以不管是研發(fā)人員不了解市場需求，還是銷售人員的反饋不準(zhǔn)確，又或者是兩者之間的溝通出現(xiàn)問題，都需要企業(yè)自己有效解決。練總，您現(xiàn)在既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)銷售，您認(rèn)為這個問題應(yīng)該如何有效解決呢？
練朝春：我認(rèn)為這里沒有誰對誰錯的問題，關(guān)鍵在于大家看問題的角度不同。銷售和市場部門直接與用戶接觸交流，他們更關(guān)注用戶當(dāng)下的需求；研發(fā)部門了解技術(shù)趨勢，他們往往希望采用先進(jìn)的技術(shù)引領(lǐng)用戶的需求。在我看來，主流車企研發(fā)團(tuán)隊(duì)目前存在的主要問題并不是技術(shù)能力，而是思維方式。所以我們才要求工程師走進(jìn)市場，目的就是要改變大家的思維方式。正如我剛才講到的，某項(xiàng)技術(shù)不能只是車輛應(yīng)用場景中孤立的一個點(diǎn)，而是要盡可能與其他技術(shù)一起形成全場景下連續(xù)的用戶體驗(yàn)，從而給用戶帶來整體的價(jià)值感。如果各項(xiàng)技術(shù)彼此之間不能打通，就會成為可有可無的配置，用戶根本不愿意使用，更不愿意為此買單。
趙福全：這個觀點(diǎn)非常重要。企業(yè)中每個人都有自己的業(yè)務(wù)分工，但要想把本職工作做好，還必須清楚自身工作的最終目的。比如研發(fā)人員的分工就是開發(fā)產(chǎn)品，但是開發(fā)產(chǎn)品是為了讓人使用，最終產(chǎn)品要進(jìn)入市場，去滿足用戶的需求。也就是說，工程師不能簡單地為了畫圖而畫圖，為了試驗(yàn)而試驗(yàn)，而是要考慮用戶真正需要什么。否則開發(fā)出來的汽車連自己都不想買，又怎么能贏得消費(fèi)者的青睞呢？從這個意義上講，五菱讓研發(fā)人員直接走進(jìn)市場，即便接觸到的用戶量有限，也會大有幫助，因?yàn)榭梢则?qū)動研發(fā)人員轉(zhuǎn)變思維方式。一旦研發(fā)人員有了用戶意識，他們就會認(rèn)真傾聽銷售和市場部門的意見，同時邊傾聽邊做出自己的判斷。如此一來，工程師們就會越來越意識到，不能一味追求把技術(shù)做到極致，更不能將產(chǎn)品做成藝術(shù)品，因?yàn)檫@樣是很難得到消費(fèi)者認(rèn)可的。
練朝春：是的，一方面必須改變思維方式；另一方面，還要建立起有效的溝通機(jī)制，確保研發(fā)和市場部門之間信息傳遞的暢通和準(zhǔn)確。舉個例子，市場部門反饋產(chǎn)品某些地方有異響，如果研發(fā)部門沒有去現(xiàn)場了解實(shí)際情況，就據(jù)此做出整改，很可能并不能解決問題。因?yàn)槭袌鋈藛T并不了解汽車結(jié)構(gòu)，他們對于異響產(chǎn)生部位的描述和判斷很可能是錯誤的。
至于不同部門之間如何打通，我的建議就是確定一致的目標(biāo)。比如五菱一直以來都將低成本作為全員的方向性目標(biāo)，這個目標(biāo)覆蓋了各個部門的工作，從而有利于不同領(lǐng)域的員工在溝通中達(dá)成一致。尤其是在我們的品牌溢價(jià)力有限的情況下，保持產(chǎn)品的低成本無疑是滿足用戶期待的關(guān)鍵要素之一。當(dāng)然，目前我們也在嘗試適當(dāng)做一些品牌向上和引領(lǐng)創(chuàng)新的工作。
五菱“神車”的誕生源自創(chuàng)新需求、能力與勇氣
趙福全：對于產(chǎn)品創(chuàng)新而言，無論企業(yè)的技術(shù)能力有多優(yōu)秀、組織架構(gòu)有多高效，最終的成敗還要看市場是否認(rèn)可。上汽通用五菱先后打造出令世界矚目的兩款“神車”，之前有五菱之光，現(xiàn)在有電動車宏光MINIEV，你們用實(shí)際行動證明了自己產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。我覺得這絕不是運(yùn)氣好的問題，如果是因?yàn)檫\(yùn)氣，那為什么其他企業(yè)就碰不上這種運(yùn)氣？誰都希望運(yùn)氣好，但是“神車”的誕生不能寄希望于運(yùn)氣，所以很多企業(yè)都想向五菱學(xué)習(xí)、取經(jīng)。今天請您先回顧一下，您認(rèn)為當(dāng)年五菱之光為什么會如此熱銷？你們在市場、技術(shù)、產(chǎn)品等方面都是怎樣做的？能否與廣大網(wǎng)友分享一下你們的經(jīng)驗(yàn)？
練朝春：我可以談?wù)剛€人的觀點(diǎn)。五菱從上世紀(jì)80年代開始制造微車，而我是在1994年來到五菱的。最初五菱并沒有汽車的“準(zhǔn)生證”，我們屬于偷偷摸摸地造車。這反而在一定程度上造就了五菱的奮斗基因，因?yàn)槲覀兪裁词露嫉每孔约?，尤其是在技術(shù)層面。
現(xiàn)在回顧起來就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年在微車產(chǎn)品市場上，改動最多、膽子最大的就是五菱，其他車企不敢改的地方，五菱都改了。微車最早來自日本，在那個年代日本的微車以其實(shí)用性強(qiáng)而獨(dú)霸該細(xì)分市場。不過日版微車也有局限性，那就是日本的《輕四輪車法》對微車車身尺寸等做出了明確限制。當(dāng)這些微車產(chǎn)品被引入中國以后，雖然中國沒有類似的法規(guī)，但中國車企都不敢改動原來的設(shè)計(jì)，只能原封不動地對標(biāo)沿用。而五菱進(jìn)行了大膽的改動，這就使我們的產(chǎn)品更加貼近中國市場的需求。
五菱之所以下決心改動產(chǎn)品，主要有兩個原因。第一，我們認(rèn)為在技術(shù)上就應(yīng)該進(jìn)行變革和創(chuàng)新；第二，我們一直在思考如何讓產(chǎn)品滿足市場需求。微車是工具性產(chǎn)品，很多用戶都用微車運(yùn)送貨物，所以在儲物空間、載貨能力等方面有很強(qiáng)的需求。而中國用戶的這些需求未必是日版微車能夠滿足的。
五菱在合資后推出的第一款產(chǎn)品是五菱之光，就是您剛才提到的那款“神車”。這款車甚至上過福布斯雜志的封面，記得標(biāo)題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。實(shí)話實(shí)說，我們開發(fā)五菱之光時對標(biāo)的是長安之星，其原型也是日本的一款微車。等我們造出樣車之后就發(fā)現(xiàn)不行，這樣模仿出來的產(chǎn)品只能跟在別人后面跑，不可能做到領(lǐng)先；同時，這款車也并不能完全滿足中國用戶的需要。為此，我們從微車的工具屬性出發(fā)，決定加大車內(nèi)儲物空間，大膽地將整車尺寸加寬了100mm。最終，大空間成了五菱之光的最大賣點(diǎn)之一。銷售人員在賣車時，告訴消費(fèi)者這車一次可以多拉多少箱貨物。用戶都會算賬，多拉貨就意味著多賺錢。而且五菱之光的整體性能也很過硬，是國內(nèi)第一款不安裝氣囊也能通過國家安全碰撞法規(guī)的自主車型。所以，五菱之光的銷量增長得特別快，到2006年五菱微車的名氣就已經(jīng)很大了。
此后，我們進(jìn)一步思考產(chǎn)品改進(jìn)的問題。當(dāng)時沈陽總帶隊(duì)前往日本取經(jīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本的微車沒有太大變化，基本還是原來的狀態(tài)。于是，我們就決定自己做產(chǎn)品升級。所謂大微客時代，就是五菱榮光開啟的。因?yàn)樵谄渌嚻蠖歼€沒有改變的時候，五菱第一時間開始求變，將車型進(jìn)一步加長加寬，把空間優(yōu)勢發(fā)揮得更加極致，再次搶到了大微客的市場。
隨后就到了五菱車型升級的一個重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即五菱宏光。大家知道，之前微車的發(fā)動機(jī)都是在駕駛座下面，屬于中置布局。我們當(dāng)時也有造乘用車的夢想，所以率先將微車的發(fā)動機(jī)放到了車輛前端，轉(zhuǎn)變成前置布局。同時，產(chǎn)品外觀造型的改變也比較大。實(shí)際上，宏光參考的原型車是日本的森雅。之前日本設(shè)計(jì)師限于日本法規(guī)沒有設(shè)計(jì)第三排座位，而我們?yōu)榱藵M足用戶對產(chǎn)品功能性的需求，特別為宏光設(shè)計(jì)了第三排座位。此外，我們還升級了安全等各方面的性能。正是這些工作，使五菱宏光的單月銷量一舉達(dá)到9萬輛，成為了當(dāng)時全球車型銷量排行榜的第一名。
這就是五菱之光、五菱榮光、五菱宏光即所謂“三光”車型的誕生歷程。如果要總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為在產(chǎn)品創(chuàng)新中車企必須自己掌握核心技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，面向用戶需求進(jìn)行大膽探索，勇敢嘗試其他車企不敢做出的創(chuàng)新。比如當(dāng)時有些車企也想拉長車身，但在軸距不變的情況下，整車性能會大受影響。而五菱因?yàn)檎莆樟讼嚓P(guān)技術(shù)，就敢于進(jìn)行車型尺寸的大幅調(diào)整。多年以來五菱一直堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，哪怕有些技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)非常大，我們也沒有退縮。像把發(fā)動機(jī)由中置改為前置，就是異常艱難的工作。這個項(xiàng)目當(dāng)時就是我負(fù)責(zé)的，那個時候也是年輕，無知者無畏，毫不猶豫就接下了任務(wù)。后來越做越感到困難，好在我們最終順利完成了任務(wù)。對此我的體會是：當(dāng)企業(yè)面對創(chuàng)新難關(guān)之際，很多時候真的需要一股勇往直前的勁頭。
趙福全：這段對話充分體現(xiàn)出我們這個欄目的價(jià)值所在，練總用這么短的時間把這么復(fù)雜的問題講得這么透徹，相信廣大同仁都會深受啟發(fā)。實(shí)際上，一款車型的熱銷肯定有很多個理由，包括戰(zhàn)略機(jī)遇、市場定位、產(chǎn)品定義、技術(shù)路線以及銷售渠道等，所謂細(xì)節(jié)決定成敗，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響最終的銷量表現(xiàn)。但這其中總還會有一些重點(diǎn)，是決定產(chǎn)品受到用戶認(rèn)可的核心要素，而來自一線成功操盤者的總結(jié)，恰恰可以為我們指出這些最核心的要素。
聽了練總的分享，我感覺五菱之所以能造出“神車”，主要有三點(diǎn)原因：一是對市場需求做出了準(zhǔn)確判斷。五菱從一開始就是緊跟用戶的實(shí)際需求來開發(fā)產(chǎn)品的。二是形成了支撐產(chǎn)品創(chuàng)新的技術(shù)能力。了解了用戶需求之后，還要有能力做出滿足用戶需求的產(chǎn)品。三是具有敢于創(chuàng)新突破的勇氣。有的企業(yè)雖然有創(chuàng)新的能力，但卻沒有創(chuàng)新的勇氣，而五菱敢為人先，甘冒風(fēng)險(xiǎn)。彼時中國汽車產(chǎn)業(yè)剛剛把外資引入進(jìn)來，自主品牌車企尚處于模仿合資品牌車型的發(fā)展階段。這種模仿是確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、快速量產(chǎn)的捷徑，并且通常也能獲得相對不錯的市場銷量。如果非要在國外成熟產(chǎn)品上進(jìn)行改動，企業(yè)要面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。但是五菱不滿足于模仿，而是要追求引領(lǐng)，所以在消化和吸收對標(biāo)車型的基礎(chǔ)上，大膽地進(jìn)行了再創(chuàng)新，并且取得了成功，這確實(shí)難能可貴。
大家可不要誤以為再創(chuàng)新比較容易，事實(shí)上再創(chuàng)新的基礎(chǔ)是充分掌握之前的創(chuàng)新成果，要把原來的產(chǎn)品徹底“吃透”，進(jìn)行再創(chuàng)新才有意義。因?yàn)閯?chuàng)新一定要解決問題，要創(chuàng)造價(jià)值，切不可盲目創(chuàng)新，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我認(rèn)為，如果產(chǎn)品創(chuàng)新不能解決用戶的實(shí)際痛點(diǎn)，那就產(chǎn)生不了價(jià)值，也就失去了創(chuàng)新的意義。不過在了解到用戶痛點(diǎn)之后，并不是每家企業(yè)都有創(chuàng)新的勇氣，而創(chuàng)新勇氣的背后還要有創(chuàng)新能力的支撐。所以，正如剛剛練總提到的，核心技術(shù)一定要掌握到自己手里，這可能是最根本的一條經(jīng)驗(yàn)。
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來源：鳳凰網(wǎng)汽車
