【核心觀點(diǎn)】
成本競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)前市場(chǎng)增速放緩、產(chǎn)業(yè)越來越“卷”之時(shí)，成本就成為了企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以說是企業(yè)的生存力，直接決定著企業(yè)能否存活下去。企業(yè)經(jīng)營成本是多方面的綜合成本，所以需要進(jìn)行全方位的系統(tǒng)管控。
研發(fā)管控：成本控制最重要的是有效控制研發(fā)成本。企業(yè)要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發(fā)產(chǎn)出，而不是以研發(fā)產(chǎn)出縮水為代價(jià)來減少投入，否則所謂的研發(fā)成本控制只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
任務(wù)變化：在“新汽車”時(shí)代，車企的任務(wù)不再局限于把產(chǎn)品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發(fā)與使用的全過程中不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化。這不僅需要車企在內(nèi)部建立新型的組織架構(gòu)與運(yùn)行體系，也需要車企在外部與供應(yīng)商重塑新型的商業(yè)模式與合作關(guān)系。
CTO新職責(zé)：新時(shí)期車企CTO的角色和責(zé)任正變得愈發(fā)重要，要么應(yīng)對(duì)其賦予更多、更大的權(quán)力，使其成為CTO Plus，要么就應(yīng)由CEO或COO來統(tǒng)括新汽車時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)。
迭代升級(jí)：汽車研發(fā)已經(jīng)擴(kuò)展到傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)之外，包括獲取市場(chǎng)輸入、確定相關(guān)供應(yīng)商，也包括產(chǎn)品投產(chǎn)后的OTA升級(jí)。所以，汽車研發(fā)不再是原來那樣一次性的工作，而是在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)始終處于持續(xù)的迭代開發(fā)狀態(tài)，即今后汽車產(chǎn)品會(huì)有多次的SOP。在此過程中，車企的研發(fā)組織必須和相關(guān)的供應(yīng)商一起，基于數(shù)據(jù)、通過軟件和云平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不斷迭代優(yōu)化。
反向合資：雙方各取所需的一次雙向奔赴，可以實(shí)現(xiàn)自主與外資兩家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)解決彼此的某些短板，是一種很好的戰(zhàn)略協(xié)同模式。從根本上講，還是因?yàn)橹袊嚻笤诒据啴a(chǎn)業(yè)變革中積極創(chuàng)新、大膽投入，一舉搶占了先機(jī)，才贏得了反向合資的資格和機(jī)會(huì)。
【對(duì)話實(shí)錄】
全方位施策以有效控制研發(fā)成本
趙福全：汽車產(chǎn)品的電動(dòng)化、智能化，讓產(chǎn)業(yè)變得更加復(fù)雜，也讓企業(yè)不得不進(jìn)行更多的創(chuàng)新投入，否則就不可能在新汽車的賽道上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。換句話說，車企對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品投入的多少?zèng)Q定了其轉(zhuǎn)型的速度?，F(xiàn)在一些跨國車企由于智能電動(dòng)汽車尚難盈利，就決定暫緩或減少相關(guān)投入，我認(rèn)為這在戰(zhàn)略上是短視的。與之相反，即便多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在還不賺錢，但中國車企仍義無反顧地不斷加大對(duì)電動(dòng)化、智能化技術(shù)的投入，我覺得這是一種極具戰(zhàn)略眼光的前瞻性投入。實(shí)際上，技術(shù)創(chuàng)新都要經(jīng)歷一個(gè)從積累到突破的過程，前期的投入是必不可少的。當(dāng)前，中國車企面向新汽車的持續(xù)投入，就是在做這種必要的積累，只要堅(jiān)持下去，終會(huì)迎來由量變到質(zhì)變的一刻。而且這一刻未必非常遙遠(yuǎn)，我們看到，目前有幾家中國新能源車企已經(jīng)開始或接近于實(shí)現(xiàn)盈利了。
零跑汽車的成長(zhǎng)歷程也印證了這一點(diǎn)。由于前期進(jìn)行了大量投入，所以一開始時(shí)，即使加上國家新能源購車補(bǔ)貼，零跑也是虧損的；但是八年之后，雖然國家補(bǔ)貼已經(jīng)退出，零跑卻實(shí)現(xiàn)了毛利率轉(zhuǎn)正。這是因?yàn)殡S著產(chǎn)品銷量的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)的前期投入已逐漸被有效分?jǐn)偭恕Ｈ绻a(chǎn)銷量能繼續(xù)提高，那零跑的盈利就只是時(shí)間問題而已。
當(dāng)然，就汽車產(chǎn)業(yè)整體而言，市場(chǎng)全面轉(zhuǎn)型還需要較長(zhǎng)的時(shí)間，新能源汽車不可能很快就占據(jù)三千萬輛大市場(chǎng)的絕大部分份額。這意味著整車企業(yè)必須繼續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入，努力確保技術(shù)領(lǐng)先；同時(shí)還要有足夠的耐心，因?yàn)樵诳深A(yù)見的未來，智電汽車產(chǎn)品投放的速度都會(huì)高于市場(chǎng)總量增長(zhǎng)的速度，企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要實(shí)現(xiàn)盈利并不容易。那么在產(chǎn)業(yè)越來越“卷”，可謂價(jià)格、技術(shù)、品牌、商業(yè)模式等無所不“卷”的狀態(tài)下，朱總覺得企業(yè)究竟怎樣才能有效控制成本呢？這也是當(dāng)前困擾很多企業(yè)家的一大難題。
朱江明：企業(yè)經(jīng)營成本是多方面的綜合成本，所以，我們?cè)诔杀究刂粕弦残枰M(jìn)行全方位的系統(tǒng)管控。這其中，研發(fā)投入的占比通常是最大的，因此對(duì)所有車企來說，控制好研發(fā)成本都至關(guān)重要。接下來，我就談一談零跑在這方面的實(shí)踐與心得。
首先，不少媒體和投資人都曾表示，零跑汽車的研發(fā)投入太少了。一是人少，現(xiàn)在我們的研發(fā)人員大約有5000人，這還是慢慢增加到的規(guī)模，以前人數(shù)還沒有這么多。二是資金少，從2015年至今，我們總共投入了大約50億元。
可能有人會(huì)覺得不可思議：創(chuàng)辦一家整車企業(yè)，并且已經(jīng)完成了四五款車型的量產(chǎn)上市，怎么可能只投入了50億元？這是因?yàn)榱闩芷嚥⒉皇菑牧阕銎鸬?。我們的研發(fā)之所以如此高效，一方面源自于大華創(chuàng)立三十多年來的豐富經(jīng)驗(yàn)，另一方面也得益于大華原有技術(shù)積淀的有力支撐。我本人一直把在大華時(shí)的研發(fā)管理和企業(yè)運(yùn)營理念應(yīng)用于零跑；同時(shí)，我始終把零跑汽車視為大華公司的一條新產(chǎn)品線。也就是說，我們是在大華原有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上另外做了一條新能源汽車的產(chǎn)品線。為此，增加了動(dòng)力電池管理、電子電氣架構(gòu)、智能駕駛和智能座艙等核心技術(shù)，另外還有不少技術(shù)，如信息、互聯(lián)等都是大華原有的技術(shù)，這就幫零跑節(jié)省了研發(fā)投入。
其次，我們保持了很高的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。目前，零跑汽車全部6個(gè)技術(shù)方向的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是在2015年就進(jìn)入公司了，期間沒有一個(gè)人離職或調(diào)崗。隨著公司持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)，他們的能力也在八年多的歷練中得到了很大的提升。在他們的帶領(lǐng)下，無論是研發(fā)團(tuán)隊(duì)整體，還是工程師個(gè)人，產(chǎn)出都非常高。這就為零跑的技術(shù)創(chuàng)新帶來了高效率，也為公司控制成本做出了重要貢獻(xiàn)。
最后，我們的研發(fā)組織乃至整個(gè)公司的運(yùn)行效率也比較高。我自認(rèn)為內(nèi)部是分工明確、決策快速的，基本上沒有無用的員工，也沒有拖泥帶水或者互相扯皮的情況?？梢哉f，良好的組織管理也提升了零跑研發(fā)投入的效益。
趙福全：最近我曾多次講過：在此前中國汽車市場(chǎng)持續(xù)快速增長(zhǎng)之際，成本是重要的競(jìng)爭(zhēng)力，它決定了企業(yè)盈利的多少，因?yàn)槟菚r(shí)候企業(yè)普遍都是賺錢的，成本控制弱一點(diǎn)，無非就是賺得少一些；而在當(dāng)前市場(chǎng)增速放緩、產(chǎn)業(yè)越來越“卷”之時(shí)，成本就成為了企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以說是企業(yè)的生存力，直接決定著企業(yè)能否存活下去，因?yàn)槊鎸?duì)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不能把成本控制做到極致的企業(yè)是很難盈利的，而不能盈利的企業(yè)最終只能走向消亡。正是在這種背景下，我才問朱總，零跑汽車是如何控制成本的。而朱總認(rèn)為，最重要的是有效控制研發(fā)成本。
然而研發(fā)投入是企業(yè)最不能“節(jié)省”的成本，因?yàn)檫@事關(guān)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的核心能力，而且這種核心能力還在很大程度上影響企業(yè)整體的成本控制力。我加入清華大學(xué)后，結(jié)合自身實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，開設(shè)了兩門特色的專業(yè)管理課程，現(xiàn)在已經(jīng)講了10年了。其中必講的一個(gè)定律，那就是設(shè)計(jì)階段決定了80%的產(chǎn)品成本，而后續(xù)的制造、銷售階段只決定了20%的產(chǎn)品成本。產(chǎn)品采用什么樣的技術(shù)方案、用什么樣的工藝及裝備等等，都是在設(shè)計(jì)階段確定的，且與企業(yè)的研發(fā)能力息息相關(guān)。正因如此，企業(yè)要做的是盡可能以同等的投入獲得更多更好的研發(fā)產(chǎn)出，而不是以研發(fā)產(chǎn)出縮水為代價(jià)來減少投入，否則所謂的研發(fā)成本控制只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
與此同時(shí)，有些車企沒有精準(zhǔn)掌握產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，也不了解各個(gè)領(lǐng)域技術(shù)的最新進(jìn)展，更沒有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行系統(tǒng)前瞻的策劃，卻在產(chǎn)品投產(chǎn)后，對(duì)著BOM（物料清單）一再要求供應(yīng)商降價(jià)。我認(rèn)為，這樣做是行不通的。畢竟供應(yīng)商也不能沒有利潤，采購價(jià)格過低，很可能會(huì)使供應(yīng)商不得不偷工減料，最后導(dǎo)致整車產(chǎn)品的質(zhì)量失控，反會(huì)影響車企的銷量及信譽(yù)，并帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)成本。事實(shí)上，車企要做的是與供應(yīng)商緊密協(xié)同、科學(xué)降本，而這也需要企業(yè)有足夠的研發(fā)投入，以形成較強(qiáng)的技術(shù)能力?？梢姡行Э刂蒲邪l(fā)成本是非常困難的。
而在朱總的領(lǐng)導(dǎo)下，零跑對(duì)研發(fā)成本的控制是全方位的：既包括應(yīng)用此前的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，并借用大華母公司的相關(guān)核心技術(shù)；也包括保持一支穩(wěn)定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)健擴(kuò)大規(guī)模，并通過實(shí)戰(zhàn)歷練，持續(xù)提升其產(chǎn)出能力；還包括高效的組織分工與體系流程，通過運(yùn)營管理進(jìn)一步增加研發(fā)效益。而這些有效措施都源自企業(yè)領(lǐng)軍人的正確理念，比如零跑完全可以在短期內(nèi)高薪延攬一大批技術(shù)“高手”，但如果這些人只做了一兩年就跳槽了，那企業(yè)在人力上的投入產(chǎn)出比恐怕并不會(huì)很高。
新汽車產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有更多、更大的權(quán)力
趙福全：由研發(fā)成本控制，自然就想到了研發(fā)管理，這也是目前行業(yè)高度關(guān)注一個(gè)重要問題。朱總，您在零跑既是董事長(zhǎng)，又是CEO（首席執(zhí)行官），同時(shí)您又是一位對(duì)研發(fā)情有獨(dú)鐘的技術(shù)控，我很想知道您與CTO之間是怎樣分工的，還是說您實(shí)際上兼著CTO的職責(zé)？
說起來，企業(yè)一把手直接參與研發(fā)管理，這到底是好還是壞呢？在傳統(tǒng)汽車的時(shí)代，大家對(duì)此有不同的看法；而在新汽車正加速到來的今天，不少人都認(rèn)為一把手直接主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵之一。比如埃隆·馬斯克既是特斯拉的CEO，同時(shí)也被譽(yù)為特斯拉最大的產(chǎn)品經(jīng)理。又如理想汽車的董事長(zhǎng)、CEO李想，也是直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的。還有蔚來汽車的董事長(zhǎng)、CEO李斌，他之前參加我們欄目時(shí)就曾說過，蔚來沒有嚴(yán)格意義的CTO，分管產(chǎn)品策劃、動(dòng)力總成、智能駕駛及芯片開發(fā)等業(yè)務(wù)的各個(gè)負(fù)責(zé)人，都直接向他本人匯報(bào)，并由他統(tǒng)籌和決策；或者說，李斌就是蔚來汽車的CTO，在他下面的是多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的小CTO們。事實(shí)上，這種情況在新車企中非常普遍。
相對(duì)而言，很多傳統(tǒng)車企，尤其是跨國車企，其研發(fā)管理模式還是一如既往，從董事長(zhǎng)到CEO，再到CTO，再到其麾下的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，逐級(jí)向下、涇渭分明。然而如果企業(yè)的一把手對(duì)當(dāng)前的技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品變化及市場(chǎng)轉(zhuǎn)型等沒有充分的理解，特別是不清楚什么樣的產(chǎn)品才能給用戶帶來更好的體驗(yàn)，他能支持CTO做出前瞻而正確的產(chǎn)品決策嗎？反過來講，越來越多的汽車核心技術(shù)已經(jīng)不是車企能夠和應(yīng)該掌握的了，必須經(jīng)由外部資源來獲取，這就涉及到創(chuàng)新生態(tài)建設(shè)、戰(zhàn)略伙伴選擇以及商業(yè)模式設(shè)計(jì)等關(guān)鍵問題。這些問題都超出了傳統(tǒng)CTO的權(quán)限，但不將其有效解決，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就沒有保障。如此看來，要么是CEO給CTO充分授權(quán)，要么是CEO和CTO合二為一，這似乎是整車企業(yè)的合理選擇。
此前我就曾提出，今后車企的CTO需要擁有選擇核心供應(yīng)商的決策權(quán)。舉例來說，如果CTO無權(quán)決定自動(dòng)駕駛相關(guān)技術(shù)及部件的合作伙伴，他又怎么確保自動(dòng)駕駛功能的有效落地呢？同時(shí)，CTO還需要擁有調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源的決策權(quán)，以集中力量，加快在關(guān)鍵領(lǐng)域的重點(diǎn)推進(jìn)。當(dāng)然，CTO也需要具備洞察市場(chǎng)的能力，以把握、挖掘甚至創(chuàng)造用戶需求，精準(zhǔn)定義產(chǎn)品及服務(wù)。所以，當(dāng)前車企需要的是大號(hào)的CTO，是CTO的Plus版，這個(gè)新型的CTO在很大程度上類似于CEO或COO（首席運(yùn)營官）的角色。
那么，朱總作為技術(shù)出身的董事長(zhǎng)、CEO，您在零跑汽車技術(shù)路線選擇與產(chǎn)品策劃決策的過程中扮演什么角色？您是所謂的新型CTO嗎？或者說，您是公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理嗎？
朱江明：現(xiàn)在的確是一個(gè)產(chǎn)品為王的時(shí)代，可以說產(chǎn)品是前面的1，其他所有要素都是后面的0。企業(yè)如果不能把產(chǎn)品做好，講什么都沒有意義。正因如此，幾乎所有車企的一把手都比以往更重視產(chǎn)品開發(fā)，其中不乏直接參與產(chǎn)品開發(fā)的情況。當(dāng)然，您剛剛說到的特斯拉、理想汽車等，其實(shí)也是有CTO的。但這幾家目前比較成功的新車企，其創(chuàng)始人和領(lǐng)軍人確實(shí)都非常關(guān)注技術(shù)和產(chǎn)品，也都非常懂技術(shù)和產(chǎn)品，他們都是深度參與技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)的。
對(duì)于零跑汽車來說，我們目前有4條產(chǎn)品線，即整車線、汽車電子線、電驅(qū)線和電池線，分別有一個(gè)負(fù)責(zé)人。這四個(gè)人不是小CTO，我給他們的職責(zé)定義是端到端的全面負(fù)責(zé)。在縱向上，產(chǎn)品線涵蓋了從產(chǎn)品定義到研發(fā)、再到制造和質(zhì)量管理、直至產(chǎn)品交付的完整閉環(huán)。無論整車線，還是零部件產(chǎn)品線，都是如此。在橫向上，產(chǎn)品線也是全覆蓋的，例如汽車電子產(chǎn)品線，大到整車架構(gòu)、智能座艙和智能駕駛，小到車燈等，都是由負(fù)責(zé)人來管理的。
同時(shí)，我個(gè)人也把至少一半以上的時(shí)間都用在產(chǎn)品上。我本來就是做研發(fā)出身，對(duì)技術(shù)一直很有興趣，也比較能關(guān)注到技術(shù)細(xì)節(jié)，所以，我會(huì)參與各條產(chǎn)品線上主要產(chǎn)品的定義，以及解決方案的確定。比如確定智能座艙的解決方案，要做哪些功能？靠什么資源實(shí)現(xiàn)？使用哪家的芯片？又如何使這顆芯片物盡其用，以實(shí)現(xiàn)更多的功能？最終怎樣確保零跑的產(chǎn)品能與其他車企形成顯著的差異化？在這些方面，我確實(shí)做了很多貢獻(xiàn)。
我舉兩個(gè)例子：一是CTC即電池底盤一體化技術(shù)。我在很早的時(shí)候就提出了這個(gè)想法，然后與產(chǎn)品線的同事們一起探討，很快就下定決心去做。到目前為止，零跑搭載CTC技術(shù)的產(chǎn)品已經(jīng)交付超過五萬輛了。
二是高通8295芯片的應(yīng)用。我們用這顆芯片同時(shí)實(shí)現(xiàn)了智能座艙和智能駕駛兩方面的功能，并用其中的音頻DSP（數(shù)字信號(hào)處理器）來完成調(diào)音功能。零跑汽車沒有搭載單獨(dú)的功放，我們是在座艙控制器里放了幾顆功放芯片，配合音頻DSP來進(jìn)行調(diào)音。也就是說，盡管多數(shù)車企使用的都是一樣的芯片，但零跑通過中央集成式的域控代替了多個(gè)分散的控制器，從而以相同的芯片實(shí)現(xiàn)了更多的功能。所以，零跑才能把產(chǎn)品的成本做得更低，正是技術(shù)為我們帶來了成本優(yōu)勢(shì)。此外，我們?cè)O(shè)定的毛利率也低于很多車企，這就使我們的產(chǎn)品在性價(jià)比上極具競(jìng)爭(zhēng)力。像零跑C11的配置完全可以與BBA（奔馳、寶馬、奧迪）那些三四十萬元的車型媲美，而我們的售價(jià)只有15萬元。
趙福全：的確，如果沒有對(duì)技術(shù)的深度理解和掌握，是很難做到朱總說的這種程度的。聽了朱總的分享，我感到首先您對(duì)產(chǎn)品非常重視，這是您作為董事長(zhǎng)和CEO的一種基本認(rèn)知。雖然大家一直在講，企業(yè)要靠產(chǎn)品生存，但是今天的“產(chǎn)品為王”與之前是不一樣的，因?yàn)槠嚠a(chǎn)品本身正在發(fā)生顛覆性的改變。此時(shí)，哪家車企能夠做出用戶體驗(yàn)更好的智電汽車產(chǎn)品，哪家車企就能贏得先機(jī)。同時(shí)您強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來自于技術(shù)，而您對(duì)技術(shù)既有濃厚興趣，又有洞察力，所以您有能力深度參與到產(chǎn)品的定義及其方案的制定中來，直接帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決了很多關(guān)鍵問題。可以說，朱總在產(chǎn)品技術(shù)方面是一位集認(rèn)知、興趣、能力于一身的車企領(lǐng)軍人。
在我看來，領(lǐng)軍人的認(rèn)知確保了企業(yè)會(huì)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行持續(xù)投入；領(lǐng)軍人的興趣決定了其個(gè)人會(huì)對(duì)技術(shù)不斷思考和學(xué)習(xí)，并反復(fù)琢磨；至于能力，即便原本有所缺失或不足，但只要有認(rèn)知和興趣的驅(qū)動(dòng)，也能實(shí)現(xiàn)從無到有、從有變強(qiáng)。而人生的最高境界或許在于，因?yàn)榕d趣而工作，這樣面對(duì)工作的艱辛和困難，才會(huì)怡然自得。這可能是朱總在財(cái)富自由之后，還要自我挑戰(zhàn)、再次創(chuàng)業(yè)的原因之一吧。在認(rèn)知、興趣及能力的加持下，朱總在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上同時(shí)發(fā)揮著企業(yè)CEO和CTO的作用，領(lǐng)導(dǎo)著各條產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人。
朱江明：是的，我也覺得興趣才是最高境界。另外我想說明的是，我們每一條產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人都是技術(shù)人才，所以，他們既是該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是該領(lǐng)域的CTO。
趙福全：這樣看來，各條產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人可以稱為小CTO或者領(lǐng)域CTO，最終各種技術(shù)集成起來，匯總到您這里決策。所以，您才是零跑真正的大號(hào)CTO（CTO Plus），這一點(diǎn)可能您自己都沒有意識(shí)到。
事實(shí)上，這種“集權(quán)”符合本輪產(chǎn)業(yè)變革的需要，因?yàn)榻裉斓钠嚠a(chǎn)品已經(jīng)完全不同了。車企的任務(wù)不再局限于把產(chǎn)品打造出來和銷售出去，而是要在汽車開發(fā)與使用的全過程中不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化。這不僅需要車企在內(nèi)部建立新型的組織架構(gòu)與運(yùn)行體系，也需要車企在外部與供應(yīng)商重塑新型的商業(yè)模式與合作關(guān)系。
一方面，企業(yè)必須從產(chǎn)品全生命周期的視角綜合考慮產(chǎn)品方案。在開發(fā)時(shí)就要考慮使用，在使用中也要考慮開發(fā)。這已經(jīng)不再是傳統(tǒng)開發(fā)模式中簡(jiǎn)單地將客戶調(diào)研信息反饋給研發(fā)，而是要以數(shù)據(jù)打通企業(yè)的研產(chǎn)供銷服，特別是要基于車輛使用過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行產(chǎn)品的迭代優(yōu)化。同時(shí)，新時(shí)期技術(shù)路線的選擇也遠(yuǎn)比之前復(fù)雜。比如電動(dòng)車型是以充電為主、還是以換電為主？這不僅需要深度理解不同類型的車端技術(shù)，更需要構(gòu)建兩種不同的補(bǔ)能系統(tǒng)。又如企業(yè)是做純電產(chǎn)品，還是做增程產(chǎn)品？如果兩者都做，是先純電，還是先增程？這也不只是技術(shù)方案的決策問題，還涉及到企業(yè)的品牌定位、產(chǎn)品特色以及目標(biāo)用戶。
另一方面，企業(yè)必須徹底改變單純買賣交易主導(dǎo)的傳統(tǒng)整供關(guān)系。例如，軟件供應(yīng)商不能再采取A、B點(diǎn)供貨，而是要選擇合適的供應(yīng)商成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，這樣供應(yīng)商才能與車企相互伴生，助其產(chǎn)品不斷迭代優(yōu)化。又如，一些特定的“內(nèi)容”，像地圖等，如果只有少數(shù)車企使用會(huì)面臨成本壓力，并影響更新速度，因此絕不是定哪家供應(yīng)商的簡(jiǎn)單選擇，而是涉及到商業(yè)理念和模式的創(chuàng)新。再如，對(duì)于一些關(guān)鍵領(lǐng)域的供應(yīng)商，車企要考慮簽署利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略協(xié)議，或者直接入股甚至控股，以強(qiáng)化彼此之間的生態(tài)協(xié)同。
顯然，在傳統(tǒng)的管理權(quán)限下，CTO是不能對(duì)上述事務(wù)直接決策的；而在新汽車時(shí)代，這些決策又將直接影響企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。所以我才提出，新時(shí)期車企CTO的角色和責(zé)任正變得愈發(fā)重要，要么應(yīng)對(duì)其賦予更多、更大的權(quán)力，使其成為CTO Plus，要么就應(yīng)由CEO或COO來統(tǒng)括新汽車時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)。
依托全域自研和云平臺(tái)能力做好產(chǎn)品迭代升級(jí)
趙福全：這就引出了下面的問題。當(dāng)前軟件在汽車上的作用日益凸顯，有人預(yù)測(cè)未來汽車產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力將有70%來自于軟件，只有30%來自于硬件。而汽車原本是以硬件為主導(dǎo)的，其研發(fā)組織、體系流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等也都是與硬件匹配的，這就涉及到如何面向軟件進(jìn)行調(diào)整的轉(zhuǎn)型問題。應(yīng)該說，多數(shù)車企都越來越重視軟件，紛紛延攬相關(guān)人才，成立軟件中心、數(shù)據(jù)中心。但是這些軟件部門與硬件部門常常意見相悖、彼此爭(zhēng)執(zhí)；同時(shí)這些軟件及數(shù)據(jù)部門到底應(yīng)該設(shè)置在研究院內(nèi)部，作為其下屬的一個(gè)單元，還是設(shè)置在集團(tuán)層面，與研究院平行，也還沒有定論。
此外，剛才我們談到，汽車研發(fā)已經(jīng)擴(kuò)展到傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)之外，包括獲取市場(chǎng)輸入、確定相關(guān)供應(yīng)商，也包括產(chǎn)品投產(chǎn)后的OTA升級(jí)。所以，汽車研發(fā)不再是原來那樣一次性的工作，而是在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)始終處于持續(xù)的迭代開發(fā)狀態(tài)。為此，我專門提出了SOP-X的概念，即今后汽車產(chǎn)品會(huì)有多次的SOP。在此過程中，車企的研發(fā)組織必須和相關(guān)的供應(yīng)商一起，基于數(shù)據(jù)、通過軟件來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不斷迭代優(yōu)化。
那么在軟件定義汽車的新時(shí)代，朱總覺得，整車企業(yè)的研發(fā)組織需要如何調(diào)整？究竟怎樣才能做好OTA升級(jí)？在這方面，汽車產(chǎn)品與安防系統(tǒng)有沒有相近之處？或者說，您借鑒了多少安防行業(yè)的軟件研發(fā)經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/span>
朱江明：首先，汽車與安防系統(tǒng)是完全不同的產(chǎn)品，安防系統(tǒng)是沒有OTA的。因?yàn)榘卜老到y(tǒng)絕大多部分是2B業(yè)務(wù)，只有小部分是針對(duì)家庭用戶的2C業(yè)務(wù)，而兩者都不需要進(jìn)行在線升級(jí)，這本身也是為了安全。但是對(duì)于汽車產(chǎn)品來說，現(xiàn)在OTA已經(jīng)成為一種常態(tài)了。
說起來，OTA確實(shí)給傳統(tǒng)車企帶來了很大的挑戰(zhàn)。從根本上講，這主要還是軟件的問題。畢竟傳統(tǒng)車企原來沒有做過軟件，也不太了解軟件。而零跑汽車最大的優(yōu)勢(shì)就是前面提到的全域自研，這涵蓋了幾乎所有的軟件。從底層驅(qū)動(dòng)到上層應(yīng)用，從座艙系統(tǒng)到智能駕駛，各種軟件都是我們自己開發(fā)的。當(dāng)然，地圖我們是用高德的，作為一種應(yīng)用來調(diào)用。這種全域自研具有得天獨(dú)厚的升級(jí)優(yōu)勢(shì)，使零跑既可以對(duì)上層功能控制軟件，也可以對(duì)底層硬件驅(qū)動(dòng)軟件進(jìn)行OTA升級(jí)。比如電池管理系統(tǒng)的算法完善了，又或者電驅(qū)控制改進(jìn)了，我們都可以通過OTA來實(shí)現(xiàn)升級(jí)。
另外，零跑還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是云平臺(tái)的能力，我個(gè)人覺得，目前業(yè)內(nèi)還很少有車企能把云平臺(tái)做到我們這種水平。這是因?yàn)槲覀冊(cè)瓉碜龅陌卜老到y(tǒng)，就是通過云平臺(tái)管理著幾十萬個(gè)攝像頭，像平安城市和大型工廠等的安防監(jiān)控系統(tǒng)，數(shù)據(jù)量都非常大，每個(gè)攝像頭每秒都在以兆為單位進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸、存儲(chǔ)、分析和處理。整個(gè)運(yùn)行過程需要完善的系統(tǒng)架構(gòu)、流程標(biāo)準(zhǔn)以及核心技術(shù)，包括基座、中間件等，還需要團(tuán)隊(duì)多年的歷練。而這些對(duì)零跑汽車來說都是現(xiàn)成的能力，可以直接應(yīng)用?；谶@樣的云平臺(tái)進(jìn)行OTA時(shí)，我們更新的數(shù)據(jù)量就可以比別人更多，通常零跑每一次OTA至少是幾十線，甚至是五六十、七八十線數(shù)據(jù)傳輸?shù)墓δ艿靶阅軆?yōu)化。
在企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)方面，零跑的OTA是由汽車電子部門負(fù)責(zé)。本來相關(guān)的軟件就是這個(gè)部門開發(fā)的，他們?cè)诖嘶A(chǔ)上進(jìn)行OTA升級(jí)，也比較方便。
反向合資是中外汽車企業(yè)的雙向奔赴
趙福全：朱總講得非常好。由于時(shí)間關(guān)系，我最后問一個(gè)問題。不久前零跑汽車和Stellantis集團(tuán)官宣合作，這確實(shí)讓人眼前一亮，因?yàn)檫@是一種新型的合資合作方式。一直以來，中外合資車企都是外方帶著技術(shù)來到中國，在中國生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品。而現(xiàn)在你們的合作方式卻正好相反，是外資車企看中了中國車企的核心技術(shù)，不僅注資入股，還計(jì)劃成立合資公司，在海外市場(chǎng)銷售中方的產(chǎn)品。所以，這也被稱為反向合資。
當(dāng)然，對(duì)此業(yè)內(nèi)也有不同的看法。有人擔(dān)心中國的技術(shù)不足以支撐這種反向合資的持續(xù)發(fā)展；也有人覺得，一旦我們把前瞻投入獲得的智電汽車技術(shù)共享給外方，我們就不再有優(yōu)勢(shì)了，這豈不是等于幫別人養(yǎng)兒子了嗎？
不過在我個(gè)人看來，你們的合作是一件好事，說明零跑這些年來的積累和成長(zhǎng)得到了外資車企的認(rèn)可。Stellantis之所以要和零跑合作，肯定不是因?yàn)榱闩艿钠放疲思易鳛榭鐕嚻缶揞^，擁有原標(biāo)志雪鐵龍、菲亞特和克萊斯勒旗下的眾多知名品牌；也不是因?yàn)榱闩艿馁Y金，Stellantis是花錢來買你們的股份的；更不是因?yàn)榱闩艿囊?guī)模，雙方在產(chǎn)銷量上還差得很遠(yuǎn)。在此情況下，你們能夠聯(lián)姻恰恰說明了零跑擁有Stellantis不具備的優(yōu)勢(shì)，而零跑也希望獲得Stellantis的有力支持。說到底，企業(yè)開展合作都是為了價(jià)值交換和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。那么我想問問朱總，零跑和Stellantis各自看中對(duì)方的是什么呢？
朱江明：我覺得，這次合作是雙方各取所需的一次雙向奔赴。
對(duì)于零跑來說，我們主要有三個(gè)訴求。第一，不可回避的就是資金。因?yàn)樾履茉雌囈呀?jīng)度過了起始階段，進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的下半場(chǎng)，此時(shí)要獲得投資比之前難得多。同時(shí)，新能源車企仍然需要巨大的投入，才能確保未來的可持續(xù)發(fā)展。所以，資金是最重要的。Stellantis注資15億歐元，這基本解決了零跑未來兩年的資金問題。
第二，海外市場(chǎng)對(duì)我們來說也很重要。面對(duì)越來越卷的國內(nèi)市場(chǎng)，開拓海外市場(chǎng)已成為中國車企的必然選擇。更進(jìn)一步來說，中國車企要成為真正的全球化強(qiáng)企，也必須在海外市場(chǎng)上有所作為。Stellantis在海外擁有眾多資源，有上萬個(gè)汽車銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全球，這正是我們需要的。Stellantis可以為我們提供海外的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及汽車貸款、保險(xiǎn)等金融支持，從而提升零跑汽車的出海優(yōu)勢(shì)，加快我們?cè)谌蚴袌?chǎng)的擴(kuò)展速度。
第三，擴(kuò)大零跑汽車零部件的應(yīng)用規(guī)模。前面提到，零跑除了整車產(chǎn)品線之外，還有汽車電子、電驅(qū)、電池等零部件產(chǎn)品線。Stellantis在全球有14個(gè)品牌、將近700萬輛的年銷量，這些產(chǎn)品今后都有可能采用零跑的零部件，從而擴(kuò)大這些零部件的產(chǎn)銷規(guī)模。
對(duì)于Stellantis來說，在2021年合并之前，標(biāo)致雪鐵龍與菲亞特克萊斯勒兩家汽車公司的業(yè)績(jī)都不算好；合并為Stellantis之后，在CEO唐唯實(shí)的帶領(lǐng)下，近三年實(shí)現(xiàn)了大幅盈利，2023年凈利潤高達(dá)186億歐元，成為全球最賺錢的汽車企業(yè)之一。我覺得這主要得益于Stellantis內(nèi)部的產(chǎn)品平臺(tái)整合，目前4個(gè)整車平臺(tái)覆蓋了14個(gè)汽車品牌，每個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)銷規(guī)模都很可觀，從而帶來了成本的下降和效率的提升。
不過，Stellantis在新能源汽車方面的投入相對(duì)較少，發(fā)展也比較慢。所以Stellantis才找到零跑開展合作，其目的主要有兩方面。第一，希望可以借助零跑在新能源產(chǎn)品上的一些技術(shù)及零部件，來降低自身新能源汽車產(chǎn)品的成本。第二，希望通過零跑重返中國市場(chǎng)。目前Stellantis旗下的幾個(gè)品牌在中國做得都不成功，而中國是全球最大的汽車市場(chǎng)，任何全球化車企巨頭都不愿意置身于中國之外。為此，Stellantis選擇以一種輕資產(chǎn)的模式重新進(jìn)入中國市場(chǎng)。即不在中國建廠運(yùn)營，而是通過投資成為零跑的股東，來接觸和了解中國市場(chǎng)，同時(shí)也相當(dāng)于通過零跑獲得了中國市場(chǎng)的銷量份額。
趙福全：正是基于各自的強(qiáng)烈訴求，雙方才最終達(dá)成了合作。在我看來，這種合作可以實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)解決彼此的某些短板，是一種很好的戰(zhàn)略協(xié)同模式。從根本上講，我認(rèn)為，還是因?yàn)橹袊嚻笤诒据啴a(chǎn)業(yè)變革中積極創(chuàng)新、大膽投入，一舉搶占了先機(jī)，才贏得了反向合資的資格和機(jī)會(huì)。
時(shí)間過得很快，已經(jīng)與朱總談了兩個(gè)小時(shí)了，我相信各位觀眾朋友們一定都大有收獲。最后，我來做個(gè)總結(jié)。
今天我首先與朱總交流了創(chuàng)立零跑汽車的初衷。說起來，朱總已經(jīng)有過一次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，也到了可以享受生活的年齡，但還是決定自我挑戰(zhàn)，開啟了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。朱總說，這是因?yàn)榇饲霸诎卜李I(lǐng)域雖然做得很好，但產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模有限，而汽車產(chǎn)業(yè)擁有廣闊的發(fā)展空間，又正趕上新能源汽車起步的歷史機(jī)遇，所以2015年才下定決心，轉(zhuǎn)換行業(yè)、重新創(chuàng)業(yè)。這既是為了把企業(yè)做得更大，也是想挖掘自己的人生潛能。其實(shí)那個(gè)時(shí)候，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)遠(yuǎn)不像現(xiàn)在這樣明朗，這體現(xiàn)了企業(yè)家對(duì)未來方向的洞見和判斷，也體現(xiàn)了企業(yè)家敢于行動(dòng)的果斷與魄力。由此，零跑汽車也就應(yīng)運(yùn)而生了。
接下來，我們圍繞業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的一些關(guān)鍵問題，進(jìn)行了深入的探討。
第一，所有車企特別是新車企都必須面對(duì)的資金難題。朱總分享了過去八年來艱辛創(chuàng)業(yè)的心路歷程，期間遇到了很多挑戰(zhàn)，而朱總覺得最大的挑戰(zhàn)就是資金。尤其是在零跑上市后融資未達(dá)預(yù)期的時(shí)候，企業(yè)面臨難以為繼的壓力。而朱總經(jīng)過反復(fù)思考，認(rèn)為還是要從技術(shù)入手，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，不斷降低產(chǎn)品成本，因?yàn)楦咝詢r(jià)比的產(chǎn)品最終一定能獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，進(jìn)而得到資本的認(rèn)可。也正是通過技術(shù)降本的持續(xù)努力，零跑的銷量得以快速增長(zhǎng)，并且實(shí)現(xiàn)了從虧損到毛利率轉(zhuǎn)正，這也讓朱總對(duì)未來更有信心，開始帶領(lǐng)零跑沖擊年銷量30萬輛的目標(biāo)。
事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之路從來都不會(huì)平坦，企業(yè)也總會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。此時(shí)如果就此躺平，是不可能獲得成功的；反之，如果想活得精彩，就要直面挑戰(zhàn)，傾盡全力，攻堅(jiān)克難。從這個(gè)意義上講，創(chuàng)業(yè)并不只是年輕人的事情，只要有夢(mèng)想、有激情、也有相應(yīng)的能力，創(chuàng)業(yè)者年齡多大都不算晚。在這方面，朱總為創(chuàng)業(yè)者們樹立了一個(gè)榜樣。
第二，車企需要掌控哪些核心技術(shù)以及應(yīng)該如何掌控。當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)正變得越來越復(fù)雜，汽車核心技術(shù)也變得越來越多元。一方面，電動(dòng)化帶來了電池、電機(jī)、電控等新核心技術(shù)；另一方面，智能化、網(wǎng)聯(lián)化帶來的新核心技術(shù)就更多了。這些核心技術(shù)中有很多都是傳統(tǒng)整供車企不曾涉獵的，也不是其今后就能夠以及應(yīng)該擁有的，而是掌握在不同領(lǐng)域的各類主體手中。由此就帶來了一個(gè)關(guān)鍵問題：整車企業(yè)需要自己掌握哪些核心技術(shù)，以形成特色優(yōu)勢(shì)來參與競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)又該如何獲取其他所需的核心技術(shù)，以確保全面的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，車企并不是做得越多越好，而是要有明確的選擇和取舍。
通過今天的交流，我感到朱總一直有著自己清晰的判斷，包括電動(dòng)化與智能化、近期與長(zhǎng)期、自研與合作等的策略。首先，朱總認(rèn)為最關(guān)鍵的核心技術(shù)是整車架構(gòu)，車企一定要自研自控。在此基礎(chǔ)上，朱總特別強(qiáng)調(diào)了平臺(tái)化的理念——即車企應(yīng)以能夠?qū)崿F(xiàn)平臺(tái)化來作為技術(shù)開發(fā)的目標(biāo)之一，同時(shí)也作為決定自研程度的標(biāo)準(zhǔn)之一。零跑的各種核心部件，像電池、電驅(qū)系統(tǒng)等，都努力做到了平臺(tái)化，以實(shí)現(xiàn)更好的質(zhì)量、更低的成本和更小的風(fēng)險(xiǎn)。
其次，在電動(dòng)化方面，零跑的做法是自己做電池包，包括CTC電池，自己做電驅(qū)，自己做電池管理系統(tǒng)；但是不做電芯。因?yàn)橹炜傉J(rèn)為，電芯是重資產(chǎn)和高成本的業(yè)務(wù)，車企很難攤平研發(fā)和產(chǎn)線的巨大投入；同時(shí)自研電池包，也可以確保產(chǎn)品性能和采購規(guī)模。
最后，在智能化方面，朱總認(rèn)為智能座艙和智能駕駛核心技術(shù)是未來汽車的“靈魂”，為此，車企應(yīng)該自主完成座艙的功能定義和整體設(shè)計(jì)，并自研智能駕駛的算法。至于各類雷達(dá)和攝像頭等新硬件，則無需自研自制，采購過來直接使用即可。此外，關(guān)于芯片，盡管朱總有著豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但卻堅(jiān)定地認(rèn)為，沒有足夠規(guī)模的車企不宜自研芯片。至少零跑要等到年銷量達(dá)到三四百萬輛之后，才會(huì)去考慮自己做芯片。
在上述分享中，讓我感觸最深的是：朱總是技術(shù)出身，又是一位技術(shù)控，但他并沒有從個(gè)人興趣出發(fā)，盲目要求各種核心技術(shù)全部都要自研，而是從產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)來進(jìn)行思考及決策。在這個(gè)過程中，朱總一直強(qiáng)調(diào)的全域自研，始終是以確保產(chǎn)品性能并降低產(chǎn)品成本為目標(biāo)的。為此，零跑才不去做電芯，也不去做芯片；同時(shí)把一些執(zhí)行層面的硬件陸續(xù)剝離出去，或交給母公司大華，或交給供應(yīng)商來做。實(shí)際上，這種全域自研的策略融入了“有所為，更有所不為”的戰(zhàn)略思想，符合企業(yè)經(jīng)營的客觀規(guī)律。至于朱總所說的理念以及對(duì)一些關(guān)鍵技術(shù)的決策，我們無需討論其中的對(duì)與錯(cuò)，每家企業(yè)都可以根據(jù)自身情況和發(fā)展目標(biāo)來做出適合自己的最佳選擇。畢竟我們今天也不是要作為局外人來評(píng)判，而是要了解朱總決策背后的深思熟慮和親身實(shí)踐，從中獲得某種借鑒和參考。
第三，對(duì)未來全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的判斷。雖然現(xiàn)在有些國外車企宣布要放緩電動(dòng)化的腳步，但是朱總認(rèn)為電動(dòng)化、智能化是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，這一點(diǎn)并沒有也不會(huì)改變。因?yàn)橹悄茈妱?dòng)汽車能夠給用戶帶來更加愉悅的駕乘體驗(yàn)，所以無論中國人，還是外國人，最終都會(huì)認(rèn)可和青睞智電汽車產(chǎn)品。如果那些國外車企真的放緩了電動(dòng)化和智能化技術(shù)的研發(fā)，反而會(huì)給中國車企提供絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)。正因如此，朱總認(rèn)為中國車企一定要保持定力，零跑也會(huì)堅(jiān)定地在新賽道上不斷加大投入，以擴(kuò)大電動(dòng)化和智能化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第四，企業(yè)怎樣才能有效控制成本。面對(duì)越來越“卷”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我認(rèn)為，成本已經(jīng)成為企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力，或者說是企業(yè)生存的根本和前提。在這方面，朱總也分享了零跑的做法。在朱總看來，企業(yè)的成本控制是綜合性的，其中，控制研發(fā)成本最為重要。零跑一直高度重視技術(shù)，但并不盲目追求研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，而是始終強(qiáng)調(diào)研發(fā)人員的效率，致力于把有限的人力物力財(cái)力都投入到產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。同時(shí)，零跑還努力保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營管理，以進(jìn)一步提高研發(fā)的投入產(chǎn)出比。
第五，車企如何開發(fā)新汽車。我一直在講，新汽車是截然不同的新物種，需要融合各種不同的資源和主體進(jìn)行協(xié)同共創(chuàng)，這就要求企業(yè)在內(nèi)部調(diào)整組織和分工，在外部創(chuàng)新商業(yè)模式。由于新時(shí)期的產(chǎn)品開發(fā)既涉及到技術(shù)方向的判斷與投入決策，也涉及到技術(shù)資源的選擇與戰(zhàn)略合作，還涉及到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以傳統(tǒng)CTO的角色已不足以擔(dān)此大任了。未來我們需要由大號(hào)的CTO，或者CEO、COO，來擔(dān)任大產(chǎn)品經(jīng)理。事實(shí)上，很多新車企也正是這么做的。對(duì)零跑來說，朱總作為董事長(zhǎng)和CEO，同時(shí)也是富有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和廣泛興趣的創(chuàng)始人，深度參與了產(chǎn)品定義及開發(fā)的全過程，通過領(lǐng)導(dǎo)四條產(chǎn)品線的小CTO，直接解決各種關(guān)鍵問題，以確保零跑產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)，新汽車的一個(gè)重要變化就是由軟件定義，這必將引發(fā)汽車硬件與軟件關(guān)系的重塑，并要求企業(yè)建立相應(yīng)的組織架構(gòu)、流程體系和運(yùn)行機(jī)制。在這方面，朱總針對(duì)從硬件主導(dǎo)向軟件主導(dǎo)的組織變革、OTA的有效實(shí)施及團(tuán)隊(duì)分工等話題，分享了很多真知灼見。
第六，中國車企為什么需要深度開展國際合作。八年多來的清晰定位和持續(xù)努力，使零跑取得了不錯(cuò)的成績(jī)，也讓零跑的成長(zhǎng)潛力受到了不少外資車企的關(guān)注，最終零跑選擇了與Stellantis牽手。這是一個(gè)非常典型的反向合資案例。在此，朱總和大家分享了兩家企業(yè)各自的合作訴求。朱總坦誠地表示，零跑一是需要資金；二是需要發(fā)展海外市場(chǎng)，而直接借用外方的制造、銷售和服務(wù)能力乃至品牌影響力來“借船出?！?，為零跑賦能，這無疑是一條捷徑；三是零跑自研自制的核心技術(shù)及關(guān)鍵部件，也將通過合資伙伴獲得更多的整車產(chǎn)品應(yīng)用，以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、降低成本。
而對(duì)Stellantis來說，一是想通過零跑，以輕資產(chǎn)的方式重返中國市場(chǎng)；二是想獲得零跑在智能電動(dòng)汽車方面的技術(shù)支持。此外，Stellantis在助力零跑汽車走向海外市場(chǎng)的時(shí)候，也可以通過自身資源的投入，獲取相關(guān)收益。說到底，天下沒有免費(fèi)的午餐，企業(yè)的聯(lián)姻都是為了雙方各自價(jià)值的最大化。
確實(shí)，電動(dòng)化、智能化的新汽車為我們帶來了前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇，中國車企一定要抓住這一難得的歷史性機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義上講，中國需要更多像朱總這樣的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，帶領(lǐng)企業(yè)大膽創(chuàng)新、積極實(shí)踐、不斷前進(jìn)。也只有大家共同努力，整個(gè)產(chǎn)業(yè)才能取得更好的發(fā)展，直至實(shí)現(xiàn)我們所有人的汽車強(qiáng)國夢(mèng)。最后，祝愿零跑汽車在朱總的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠走得更好、更遠(yuǎn)！謝謝朱總！
朱江明：謝謝！
《趙福全研究院》欄目簡(jiǎn)介
《趙福全研究院》欄目于2014年4月創(chuàng)立，以“搭建汽車業(yè)領(lǐng)袖專家高端對(duì)話的專業(yè)平臺(tái)”為宗旨，以內(nèi)行問答的深度對(duì)話、打造汽車界“老友記”的形式，由國際著名汽車技術(shù)、企業(yè)管理及產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究專家，世界汽車工程師學(xué)會(huì)聯(lián)合會(huì)終身名譽(yù)主席、清華大學(xué)教授、汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)趙福全教授創(chuàng)辦并擔(dān)任主持。每期節(jié)目邀請(qǐng)一位行業(yè)內(nèi)重量級(jí)嘉賓，在老友暢談、不吐不快的交流過程中，深入討論行業(yè)最根本、最重要的問題，深刻剖析中國汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，共同探討未來發(fā)展之道、做強(qiáng)之路，為國家、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)建言獻(xiàn)策。本欄目至今已舉辦10年，共計(jì)73場(chǎng)高端對(duì)話，成為中國汽車行業(yè)最高端的對(duì)話節(jié)目。
《趙福全研究院》欄目由蓋斯特管理咨詢公司贊助，由專業(yè)團(tuán)隊(duì)制作播出，通過網(wǎng)絡(luò)直播、音視頻、文章以及書籍等多種形式廣泛傳播，深受業(yè)界好評(píng)。不僅在“蓋斯特汽車戰(zhàn)略咨詢”、“趙福全研究院”等多個(gè)平臺(tái)上發(fā)布節(jié)目的原音原像和精心修訂的文稿，而且對(duì)話內(nèi)容也被深度加工和系統(tǒng)編撰，匯總整理成“趙福全研究院· 汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”系列叢書，并由機(jī)械工業(yè)出版社付梓刊印，以銘記歷史、永久流傳。目前系列叢書已出版8本著作，后續(xù)也將每年出版一冊(cè)，既匯聚各方專家的智慧和見解，為行業(yè)和企業(yè)發(fā)展提供參照和指引的同時(shí)，更記錄汽車產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)的艱辛征程，見證中國汽車人上下求索的奮斗史！
受邀參訪嘉賓名單（為其參加對(duì)話時(shí)的職務(wù)）
政府及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專家、學(xué)者：
付于武，中國汽車工程學(xué)會(huì)名譽(yù)理事長(zhǎng)
郭孔輝，中國工程院院士、吉林大學(xué)汽車學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)
蘇萬華，中國工程院院士、天津大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院教授
李駿，中國工程院院士、中國汽車工程學(xué)會(huì)理事長(zhǎng)、清華大學(xué)教授
歐陽明高，中國科學(xué)院院士、全國政協(xié)常委、國家863“新能源汽車”重大專項(xiàng)總體專家組組長(zhǎng)、清華大學(xué)教授
李克強(qiáng)，中國工程院院士、國家智能網(wǎng)聯(lián)汽車創(chuàng)新中心首席科學(xué)家、清華大學(xué)教授
王堅(jiān)，中國工程院院士、阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)主席、阿里云創(chuàng)始人
劉世錦，全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任、國務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任
董揚(yáng)，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)
趙航，中國汽車技術(shù)研究中心主任
李慶文，中國汽車報(bào)社社長(zhǎng)
李開國，中國汽車工程研究院董事長(zhǎng)
李萬里，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)、工業(yè)和信息化部產(chǎn)業(yè)政策司原副巡視員
徐長(zhǎng)明，國家信息中心副主任
余卓平，同濟(jì)大學(xué)校長(zhǎng)助理、教授、新能源汽車與動(dòng)力系統(tǒng)國家工程實(shí)驗(yàn)室主任
徐向陽，國家乘用車自動(dòng)變速器工程技術(shù)研究中心常務(wù)副主任、北京航空航天大學(xué)汽車工程系教授
吳衛(wèi)，國家發(fā)展改革委產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)司處長(zhǎng)
李鋼，國投創(chuàng)新投資管理有限公司董事總經(jīng)理
李昆生，北京市環(huán)保局機(jī)動(dòng)車排放管理處處長(zhǎng)
趙英，中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室主任
整車企業(yè)領(lǐng)軍人：
魏建軍，長(zhǎng)城汽車股份公司董事長(zhǎng)
尹同躍，奇瑞汽車股份公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理
李書福，吉利控股集團(tuán)董事長(zhǎng)
朱華榮，長(zhǎng)安汽車股份公司董事長(zhǎng)
張興海，賽力斯集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)
李斌，蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)
何小鵬，小鵬汽車董事長(zhǎng)兼CEO
朱江明，零跑汽車創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)&CEO
陸群，長(zhǎng)城華冠董事長(zhǎng)、前途汽車董事長(zhǎng)
左延安，安徽工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)、江淮汽車原董事長(zhǎng)
夏珩，小鵬汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁
藍(lán)青松，上汽集團(tuán)副總裁、上汽大通公司董事長(zhǎng)
廉玉波，比亞迪股份公司高級(jí)副總裁
祖似杰，上汽集團(tuán)副總裁、總工程師
古惠南，廣汽新能源汽車有限公司總經(jīng)理
練朝春，上汽通用五菱汽車股份有限公司副總經(jīng)理兼技術(shù)中心總經(jīng)理
盧放，東風(fēng)嵐圖汽車科技公司CEO
供應(yīng)鏈企業(yè)領(lǐng)軍人：
曹德旺，福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)
于勇，河鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記
周鴻祎，360集團(tuán)創(chuàng)始人
韓永貴，北京海納川汽車部件股份公司董事長(zhǎng)
黃來興，亞太機(jī)電集團(tuán)董事長(zhǎng)
徐小敏，浙江銀輪機(jī)械股份公司董事長(zhǎng)
王鋒，山東玲瓏輪胎董事長(zhǎng)兼總裁
應(yīng)宜倫，博泰集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)
余平，精進(jìn)電動(dòng)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
陳春霖，惠州市德賽西威汽車電子股份公司董事長(zhǎng)
楊洪，航盛電子股份公司總裁兼CEO
徐大全，博世中國執(zhí)行副總裁
鐘翔平，騰訊公司副總裁
余凱，地平線創(chuàng)始人&CEO
張春暉，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、斑馬智行聯(lián)席CEO
曹斌，東軟睿馳汽車技術(shù)有限公司總經(jīng)理
程鵬，四維圖新科技股份有限公司CEO
