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今天有幸坐在這里，我想說的是，企業(yè)家精神就是一代又一代汽車人的不斷奮斗和傳承，正是這種奮斗和傳承推動中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今。所以，借此機會我想表達自己對前輩們的致敬。而這樣一種表述，也是我本人對于企業(yè)家精神的理解。謝謝！

趙福全：謝謝俊總。剛才三位企業(yè)家都談了各自對企業(yè)家精神的理解。尹總從自身的經(jīng)歷和感受談到，中國汽車產(chǎn)業(yè)能有今天的成績，來自于一代又一代汽車人，特別是老一輩企業(yè)家們打下的基礎(chǔ)。那時候熬夜加班的獎勵就是一個包子，就是在這樣艱苦的環(huán)境中，老一輩汽車人始終在努力開拓。所以，我們既應(yīng)該心存感恩，又應(yīng)該銘記老一輩汽車人的精神。同時尹總談到，企業(yè)家的奮斗沒有止境，就是要一直“折騰”自己以及員工，不斷地追求新目標。此外，尹總還談到盡管中國自主品牌在國內(nèi)市場的份額已經(jīng)突破60%，但是如果沒有此前合資車企培育出來的工業(yè)體系、組織模式及汽車人才，我們是不可能取得今天的成績的。說起來，當年國外車企也是冒著風(fēng)險來到中國的。所以，我們應(yīng)該記住它們的貢獻。另一方面，中國企業(yè)走出國門的時候，要保持敬畏之心。因為我們將面臨同樣的難題，為此必須在當?shù)刈窦o守法，努力為當?shù)刈龀鲐暙I。

張總則認為，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新和堅持，他用這四個字概括了自己三次轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的艱苦歷程。從最初的彈簧開始、到3萬元的微型車、再到今天50多萬的智能電動汽車，而且如此價位的產(chǎn)品月銷量能達到三四萬輛，這是怎樣的躍升！

長安汽車在朱華榮董事長的帶領(lǐng)下，也取得了豐碩的成果。說實話，國企固然有自身的優(yōu)勢，但不可否認也有其劣勢，長安汽車作為國企取得這樣的成績難能可貴。在這個過程中，也成長出了像王俊總這樣年輕的企業(yè)家。我覺得俊總也不用謙虛，實際上當您懷著責(zé)任心，帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前發(fā)展的時候，您就是優(yōu)秀的企業(yè)家。而三位嘉賓所說的企業(yè)家精神，正是中國汽車產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展進步的源動力。

汽車電動化和智能化發(fā)展必須堅定不移

趙福全：下面我們來探討汽車產(chǎn)業(yè)的一些焦點話題。當前中國汽車產(chǎn)業(yè)在電動化方面已經(jīng)引領(lǐng)全球，可是近期國外多家汽車企業(yè)紛紛宣布要放緩發(fā)展電動車，有人因此心生猶疑：是不是中國在電動化方面走得太快了？我們又該如何面對這樣的國際環(huán)境呢？毫無疑問，這是一個非常重要的問題。

我想先問問張總，賽力斯在電動化方面選擇的是增程式路線，您認為在當前的國際環(huán)境下，中國車企應(yīng)該減慢還是加快電動化的發(fā)展速度？您怎樣看待國外車企對電動化的放緩呢？

張興海：這個問題很好。其實總書記早就給我們確定了答案：發(fā)展新能源汽車是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路。所以，我們根本無需遲疑。至于說我們的發(fā)展速度應(yīng)該減慢、還是加快，我個人覺得，國家戰(zhàn)略既然如此堅定和明確，中國汽車行業(yè)和企業(yè)理應(yīng)加快推進電動化。也就是說，無論國外企業(yè)的進程是快是慢，我們自己都要堅定信心、快速發(fā)展。

趙福全：張總認為，我們必須堅信電動化是未來汽車產(chǎn)業(yè)的大方向。戰(zhàn)略強調(diào)定力，不能因為別人有不一樣的判斷或表態(tài)，自己就隨之動搖。說起來國外企業(yè)放緩電動化其實有多種原因，除了技術(shù)成熟度之外，還可能有政治上的原因，以及企業(yè)自身能力不足的原因。所以，我們大可不必自我懷疑。

這就引出了另外一個話題，我想問問俊總。當前汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型不僅體現(xiàn)在電動化，還體現(xiàn)在智能化，更體現(xiàn)在對“新汽車”的探索上。說起來，“新汽車”的概念是我最早提出的，而在實踐方面應(yīng)該說長安汽車是做得最扎實的企業(yè)之一。我知道，長安最新的一次發(fā)布會就是以“新汽車、新生態(tài)”為主題的?！靶缕嚒辈粌H僅是智能電動汽車，但是一定要以智能電動汽車為基礎(chǔ)。目前與電動化類似，中國汽車在智能化方面同樣是風(fēng)景這邊獨好，一些人也在講，智能化是中國特色。那么，您怎樣看待智能汽車未來的發(fā)展？當中國車企擁抱世界的時候，我們在智能汽車上的區(qū)域優(yōu)勢究竟能不能成為全球優(yōu)勢？

王俊：長安汽車一直有一個非常堅定的戰(zhàn)略，就是向智能低碳出行的科技公司轉(zhuǎn)型，這源自我們對汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向的判斷，同時也是我們面向未來的企業(yè)使命和發(fā)展愿景。因為長安汽車的使命就是要引領(lǐng)汽車文明，造福人類生活。更進一步來說，我們相信，智能化實際上代表著人類從解決自身問題出發(fā)，不斷實現(xiàn)對美好生活的最大追求。

回顧近幾十年來汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從汽車工程的角度看，它的底層邏輯其實并沒有變化，始終是安全、節(jié)能、環(huán)保三個方面。而當前人工智能等新技術(shù)的加入，為這種底層邏輯提供了新的內(nèi)涵。今年的諾貝爾物理學(xué)獎和化學(xué)獎都頒給了人工智能方面的成果，足以說明這個方向的重要性。我認為，汽車產(chǎn)業(yè)的下一輪變革一定是由人工智能技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)革命?；蛘哒f，未來無論汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向上有多少個“化”，其中一定有智能化。目前行業(yè)也有一種共識，就是新能源汽車只是序章，智能汽車才是未來。我知道，趙教授在很多場合都講過對汽車電動化、智能化及其底層技術(shù)的判斷，以及對未來“新汽車”發(fā)展趨勢的展望，我們非常贊同這些觀點，也一直在按照這個方向?qū)嵺`。

實際上當前中國汽車產(chǎn)品的優(yōu)勢競爭力，不只來自電動化技術(shù)的突破，更來自智能化技術(shù)的加持。比如，剛才學(xué)會發(fā)布的“十大技術(shù)趨勢”中就有一項是智能能量管理系統(tǒng)，這就為電動化的汽車產(chǎn)品帶來了更節(jié)能、更安全、更環(huán)保的可能性。所以，未來的汽車產(chǎn)品一定具有電動化和智能化的本質(zhì)特征。這是我的第一個認識。

第二個認識，剛剛談到，國外汽車企業(yè)好像在電動化上放緩了腳步。然而我們看到的情況并不是這樣。其實現(xiàn)在電動化的技術(shù)已經(jīng)滲透到汽車產(chǎn)品的方方面面，而不僅僅是替代內(nèi)燃機，因為汽車上的任何一個零部件，都已經(jīng)從原來純機械的系統(tǒng)變成了光機電數(shù)融合的系統(tǒng)。而國外車企在這方面，絲毫沒有停步不前，對此我們應(yīng)該有清醒的認識。

對長安汽車來說，我們提出了三個關(guān)鍵詞，即汽車產(chǎn)品將會擁有類人的架構(gòu)、人類的智慧和超人的能力。我們認為，未來的汽車產(chǎn)品一定具備這三個特征。有鑒于此，我們在電動化和智能化領(lǐng)域，基本上做了全域的布局，努力實現(xiàn)全棧式發(fā)展。展望未來，電動化、智能化的“新汽車”一定會贏得全球消費者的青睞。而中國在電動化時代已經(jīng)取得了領(lǐng)先，接下來更要在智能化時代加倍能力，進一步夯實我們的先發(fā)優(yōu)勢，進而驅(qū)動中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先。這就是我個人的體會。今天借學(xué)會的平臺，與大家共同探討。

趙福全：謝謝俊總！下一個問題正好與此相關(guān)，我想問問付理事長。應(yīng)該說中國汽車產(chǎn)業(yè)在過去這么多年的發(fā)展中，一直處于跟隨者的位置，走的都是別人走過的路，基本上沒有走錯路的風(fēng)險。而現(xiàn)在我們在某些領(lǐng)域已經(jīng)是引領(lǐng)者了，整體上也開始進入到創(chuàng)新發(fā)展的無人區(qū)。今后我們只能走自己選擇的道路，這樣才有可能實現(xiàn)領(lǐng)先，但也增加了失敗的風(fēng)險。剛才在和張總、俊總的交流中，我們談到國外企業(yè)放緩了電動化的腳步，這其實也是因為中國走在了前面。那么，我們怎樣判斷自己是不是走得太快了呢？對此您是怎么看的？

付于武：其實我覺得我們之前最大的問題就在于不敢引領(lǐng)，這才是應(yīng)該檢討的。在很多前瞻領(lǐng)域，我們往往是醒得早，卻起得晚。記得上個世紀七八十年代，我們就錯失過一次契機。我與蘇波部長是校友，當年我們讀書的學(xué)校最擅長的就是做半導(dǎo)體，在半導(dǎo)體上起步很早，曾經(jīng)做出過當時世界最大的單晶硅，但后來我們沒有加大投入，就逐漸落后了?；厥走@么多年，我們在電子、半導(dǎo)體等各個產(chǎn)業(yè)里，都犯過類似的錯誤。

當前全球汽車產(chǎn)業(yè)迎來了本輪百年未遇之大變革，中國汽車產(chǎn)業(yè)率先實施轉(zhuǎn)型，在智電汽車的新賽道上取得了今天的成績，實屬不易。這正是我們過去十多年來堅持前瞻投入、不斷堅守積累的結(jié)果。我認為，今后我們唯有保持戰(zhàn)略定力，繼續(xù)加大投入、加快轉(zhuǎn)型，才能保持和鞏固住這種優(yōu)勢。另一方面，國外企業(yè)的情況并不是像其對外公布的那樣，寶馬、奔馳、大眾和福特的高層都和我說過：付先生，我們發(fā)展電動化的戰(zhàn)略堅定不移，終極目標一直是堅定的，目前只是調(diào)整了節(jié)奏，這是戰(zhàn)術(shù)問題。

正如剛才尹總所說的，過去一代又一代中國汽車人懷揣著汽車強國的夢想不懈努力，才讓我們終于在今天的新賽道上實現(xiàn)了領(lǐng)先，這真的太不容易了。從這個角度看，企業(yè)家精神還有一層內(nèi)涵，就是必須要有戰(zhàn)略定力，對目標堅定執(zhí)著。我想，這種戰(zhàn)略定力將支撐中國汽車產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上走得更遠。

趙福全：目前由于種種原因，國外放緩汽車電動化的聲音比較強，中國企業(yè)也難免受到一些影響。但越是這個時候，我們就越需要透過表象認清事物的本質(zhì)。就像俊總剛才講的，汽車產(chǎn)業(yè)追求安全、節(jié)能、環(huán)保的底層邏輯并沒有改變，而電動化和智能化將讓這些基本目標得到更好的實現(xiàn)。所以，繼續(xù)推進電動化和智能化無疑是企業(yè)的正確選擇。張總則是站在國家高度來看這個問題的，既然國家領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)定下了發(fā)展新能源汽車的基調(diào)，為了保持今天取得的寶貴成果，后續(xù)整個國家肯定會繼續(xù)推動汽車電動化的進程。在此情況下，企業(yè)當然要堅定不移。最后，付理事長從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和觀察者的角度談了他的理解。他認為，保持戰(zhàn)略定力也是企業(yè)家精神的重要內(nèi)涵，中國汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家們一定要有自己的定力，否則就會錯失鞏固優(yōu)勢、加快趕超的戰(zhàn)略機遇。

中國車企出海要成為當?shù)仄髽I(yè)公民、賦能當?shù)匕l(fā)展

趙福全：2023年中國整車出口量成為全球第一，但與此同時，中國汽車出口海外也遇到了越來越大的阻力。實際上不只是歐美國家相繼提高了相關(guān)的稅率，就連俄羅斯也大幅提高了進口車輛的報廢稅，這讓中國汽車的成本優(yōu)勢受到了很大挑戰(zhàn)。僅從技術(shù)層面看，企業(yè)也有如何平衡的難題：一方面，中國市場上電動化車型如火如荼，車企必須對電動化技術(shù)持續(xù)投入；另一方面，海外市場還是以傳統(tǒng)內(nèi)燃機車型為主，車企拓展海外市場又要在傳統(tǒng)動力技術(shù)上投入。今后中國車企怎樣在國外更好地發(fā)展，這也是一個重要的話題。

我們知道，奇瑞在海外市場一直是中國車企中的排頭兵，耕耘多年，收獲良多。所以我想問問尹總，您作為奇瑞汽車的領(lǐng)軍人，是如何平衡好國內(nèi)與海外市場的？另外，在國外稅率日益提高的情況下，您對同行車企出海征戰(zhàn)有哪些建議？

尹同躍：二十多年來我們一直堅持國際市場和國內(nèi)市場兩條腿走路，而出口方面的很多方式方法都是向進入中國的跨國車企學(xué)習(xí)的。例如，大眾汽車在中國的發(fā)展戰(zhàn)略就很值得我們參考，它提出In China，for China（在中國，為中國）；還有一些跨國車企提出了In China，for World（在中國，為世界）。由此可見，中國企業(yè)到其他國家發(fā)展，先要端正心態(tài)：我們是客人，一定要努力融入當?shù)?，成為當?shù)氐钠髽I(yè)公民，培養(yǎng)當?shù)厝嗣駥ξ覀兊母星?。特別是有些國家和地方是以汽車為支柱產(chǎn)業(yè)的，本身就擁有知名的汽車企業(yè)，在這種情況下，我們必須思考怎樣形成差異化的優(yōu)勢，而不是直接競爭、吃掉對手。

同時，我們必須采取各種辦法進行全球范圍內(nèi)的協(xié)同。不只國內(nèi)市場需要協(xié)同，國際市場也需要協(xié)同?；叵朐缒晡以谝黄ぷ鞯臅r候，中國的發(fā)動機、變速箱以及整車等的技術(shù)和工藝，相比世界先進水平都有很大的差距。好在改革開放之后不少跨國車企進入中國，做了大量本地化的工作，包括企業(yè)體系、供應(yīng)鏈以及人才等的本地化，其目的就是實現(xiàn)在中國的有效協(xié)同。這使中國汽車產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)能力、人員素質(zhì)等各個方面都取得了巨大的進步，很多中國本土企業(yè)也是在此過程中同步發(fā)展起來的。

反過來看當前的情況，中國企業(yè)在電動化和智能化方面發(fā)展得比較快，這讓很多國家感受到了壓力，開始采取種種限制措施。我認為，我們的對策應(yīng)該是本著協(xié)同的目標，以中國企業(yè)的優(yōu)勢來賦能，助力這些國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，就像當年跨國車企賦能了中國汽車產(chǎn)業(yè)一樣。比如歐洲提出了2035年實現(xiàn)碳中和的目標，這是非常巨大的挑戰(zhàn)，而目前在汽車行業(yè)還沒有看到能夠替代新能源汽車的可行技術(shù)路線。在這種情況下，我們應(yīng)該努力讓他們認識到，與中國汽車企業(yè)合作，與中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈合作，是能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的，我們可以幫助他們達成碳中和的目標。如果他們覺得，我們就是來搶市場份額的，那對中國企業(yè)的海外發(fā)展是非常不利的。

此外我們必須清楚，在新能源汽車方面，很多國家與中國的國情不同。一是基礎(chǔ)設(shè)施，國內(nèi)充電網(wǎng)絡(luò)的布局速度比較快，海外通常都是比較慢的；二是二手車殘值，傳統(tǒng)燃油車的保值率比新能源汽車高，很多歐美國家的用戶都非?？粗剡@一點，而國內(nèi)用戶相對不那么在意二手車的殘值；三是電價和油價之間的差距，這個差值在國內(nèi)是比較大的，而在一些國家并沒那么大，這樣新能源汽車在使用環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢就不明顯，這也對用戶購買新能源汽車的積極性產(chǎn)生了影響。為此，我們應(yīng)該總結(jié)先行先試的經(jīng)驗和教訓(xùn)，優(yōu)先選擇部分國家，特別是汽車保有量較高的國家進行系統(tǒng)研究，以確定投放產(chǎn)品的類型、節(jié)奏和優(yōu)先級。我想，這也是國家主管部門以及工程學(xué)會等行業(yè)組織的責(zé)任。

總之，我覺得中國汽車行業(yè)必須健康發(fā)展，健康發(fā)展意味著盡量不要給國家?guī)砺闊Ｒ簿褪钦f，中國汽車企業(yè)在出海時應(yīng)該努力擴大國際合作，從而讓汽車行業(yè)成為加分項，而不是貿(mào)易爭端項。為此，我真心希望所有的中國整車和零部件企業(yè)，都能把我們的相對優(yōu)勢賦能給國際市場，賦能給當年曾經(jīng)為我們賦能過的國家和企業(yè)，這樣我們面臨的海外環(huán)境就能得到改善，同時我們也將由此真正成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。

趙福全：尹總講得非常好。應(yīng)該說，奇瑞在出海方面的成績，是二十多年來始終辛勤耕耘、一直堅持到今天的結(jié)果。當然，僅僅耕耘和堅持是不夠的，這背后還要有合理的定位、差異化的競爭。中國車企必須走出去，但并不是要到人家的地盤搶飯碗，讓人家無路可走，而是要合作共贏。要讓當?shù)氐钠髽I(yè)也有生存空間，同時利用我們在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的技術(shù)優(yōu)勢提供賦能，助力當?shù)禺a(chǎn)業(yè)更好的發(fā)展。這一點至關(guān)重要。

我想，這些觀點對在座的各位都有很大的借鑒意義。事實上，今天中國汽車企業(yè)出海已經(jīng)是一道必答題了，不過此時出海不能再靠簡單的貿(mào)易方式，而是需要全產(chǎn)業(yè)鏈一起走出去，這將面臨更大的挑戰(zhàn)。在此，也祝愿尹總帶領(lǐng)奇瑞探索出更多成功的國際化經(jīng)驗。

跨界融合共同定義新豪華的差異化特色

趙福全：剛才談到，在智能電動汽車的新賽道上，我們需要做出產(chǎn)品的差異化特色。而在電動化和智能化的影響下，豪華車的概念也已經(jīng)與此前大不相同了。我們知道，賽力斯就提出要“重新定義豪華”。這話說起來容易做起來難，因為打造豪華車既要有正確的想法，也要有正確的做法，還要有市場認可的產(chǎn)品，此外豪華品牌都需要“十年育樹、百年育人”的長期積累，并不是一款產(chǎn)品成功就可以了。為此，我非常想聽聽張總的分享，你們是怎樣從昔日僅僅3萬元的小康微型車，轉(zhuǎn)型到今天50多萬元的豪華車型，而且還在市場上供不應(yīng)求的？在這個過程中，您有哪些思考？做了哪些決策？而您所理解的新豪華到底是什么呢？

張興海：這個話題其實最近一兩年業(yè)界都在討論。我感覺，新豪華不外乎是在傳統(tǒng)豪華的基礎(chǔ)上加上“新”字，就是把電動化和智能化融入進去，這樣新豪華就形成了。如果再聚焦一點，那就是要用智慧重塑豪華，我們認為這是可行的。正是基于這樣的思考，賽力斯與華為聯(lián)合設(shè)計打造了問界系列的M9這款車，它既有傳統(tǒng)豪華的一面，也有電動化和智能化即新豪華的一面。

說起來以前有些電動車已經(jīng)做得很好了，比如特斯拉，但是人們并沒有覺得它豪華，甚至還有人把它說成沒有裝修的毛坯房。剛才尹總也談到了產(chǎn)品差異化的問題，我們覺得做新豪華也要在產(chǎn)品差異化上下功夫。一方面，要繼續(xù)做好傳統(tǒng)豪華；另一方面，要做出新豪華的特色，包括電動化和智能化等。比如，在電動化方面我們選擇了增程路線，因為豪華車更要解決用戶充電難和里程焦慮的問題。又如，在更加重要的智能化方面，我們努力用智慧重塑豪華。簡單地說，我對新豪華的總結(jié)是：非電動不汽車、非智能不汽車、非智駕不汽車。這三點是未來新豪華汽車必須具備的。

說實在的，我在做M9時的真實感受是：做首創(chuàng)難，做再創(chuàng)新更難。尤其作為面向C端的產(chǎn)品，汽車不僅關(guān)乎人身安全，是人命關(guān)天的大事；同時還關(guān)乎信息安全，今后我們還要保證數(shù)據(jù)安全，這也是造車的前提。最終，汽車一輛一輛賣出去，還要讓每一名用戶都認可和喜歡，甚至成為用戶熱愛的產(chǎn)品。而豪華車的要求就更高了，這真的是難上加難。這就是我個人的一點體會。

趙福全：就這個問題，我還想繼續(xù)問問張總。我們知道，您的企業(yè)最初做的是彈簧，然后是幾萬元的微型車，到現(xiàn)在則是五十萬元的新豪華車，跨度實在太大了。在不斷轉(zhuǎn)型的過程中，當然可以引入一些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人才來助力企業(yè)發(fā)展，但是您這個領(lǐng)軍人的作用才是最關(guān)鍵的。不知道您是怎樣做到理念轉(zhuǎn)變和認知提升的？舉個例子，豪華品牌的投入是很大的，記得我在華晨工作時，有一次寶馬搞新車發(fā)布會，把黃浦江邊上所有可以看到的廣告位全包了下來，一個晚上的花費之高可想而知。而張總原本是做零部件和微型車的，您舍得這樣的投入嗎？您是如何實現(xiàn)如此之大的轉(zhuǎn)型跨越的？

張興海：我們開始做整車是二十年前的事情了。當時東風(fēng)沒有微型車，而我想做整車。之前做了十幾年零部件，一直想要做整車，一旦有機會，不管什么車型，我都愿意。所以，我們就和東風(fēng)合資合作，一起做起了微型車。

微型車的售價就是三五萬元，我們持續(xù)做了近二十年。當時排在我們前面的始終有兩個大哥，一個是上汽通用五菱，一個是長安汽車，我們在微型車市場做到了第三。我曾經(jīng)說過一句話，我窮怕了。具體來說，主要是在技術(shù)和品牌上窮怕了。因為同樣是微型車，長安的售價要比我們多2000元，五菱要比我們多5000元，這對于三五萬元的產(chǎn)品來說就是10個以上的百分點。在這種情況下，我們還要設(shè)法盈利，真的很難。所以，我說自己窮怕了。

正因如此，一旦有機會實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，用技術(shù)來創(chuàng)造價值，我自然毫不猶豫地去做，這是我的動力之一。事實上賽力斯今天推出的新豪華車，也不是才開始積累的。早在六年前，我們看到了電動化的前景，就在美國開始研發(fā)高端的電動汽車?？傻鹊窖邪l(fā)做得差不多時，中美關(guān)系出現(xiàn)了變化，我們不得不從美國轉(zhuǎn)回到中國，這就為我們提供了很好的電動化基礎(chǔ)。

同時又趕上中國市場對智能化的熱度開始升高，正好我遇到了華為的余承東余總。華為當時也受到中美關(guān)系的影響，手機業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)。我們就一起探討，華為的手機店需要存活下去，為什么不能把汽車放在手機店里賣呢？而余總認為，華為的手機店不能賣幾萬元的微型車，必須是高端車型才行，否則與華為手機不匹配。所以，我們就決定兩家公司進行深度的跨界合作，也可以說是開創(chuàng)了先河。一方面，華為作為ICT科技公司發(fā)揮其智能化的優(yōu)勢；另一方面，賽力斯作為整車企業(yè)發(fā)揮我們造車以及電動化的優(yōu)勢。雙方把各自的長板優(yōu)勢整合起來，于是就誕生了問界系列?，F(xiàn)在問界M7的售價是30多萬元，2024年我們應(yīng)該可以實現(xiàn)銷售20萬-25萬輛，也就是說，這款車剛剛上市一年多就可以達到25萬輛的年銷量；還有問界M9的售價是50多萬元，2024年銷量應(yīng)該可以達到15萬輛。

當年我就覺得，如果單打獨斗，我們自己是做不了智能電動汽車的；反過來，華為單獨來做可能也很難。而雙方充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，通過跨界合作來實現(xiàn)長板效應(yīng)，就能把智能電動汽車做好，這就是協(xié)同創(chuàng)新的價值。今后汽車產(chǎn)業(yè)會變得更大，可能都沒有明確的邊界了，因此更需要跨界融合創(chuàng)新。也唯有如此，才能更好地向前發(fā)展。我想無論哪個產(chǎn)業(yè)有長板，我們都應(yīng)該將其引進來、發(fā)揮好。至于由誰主導(dǎo)其實都沒有關(guān)系，只要能推動汽車產(chǎn)業(yè)進步和產(chǎn)品競爭力提升就好。這可能也是我們這一代企業(yè)家要完成的使命。

趙福全：張總講得非常好。通過兩輪提問，我還是把張總的答案“逼”出來了。張總說，賽力斯與華為的合作也是彼時分別為形勢所迫，然后才決定一起上梁山、做好漢的。所以，歷史有其必然性，也有其偶然性。但為什么這種偶然性落在了張總身上？最根本的原因在于，張總覺得造低價的微型車，技術(shù)和品牌的含金量都難以提升，所以一直想做更高端的車型。這樣才會到美國開發(fā)電動車，也才會與華為一拍即合。盡管當前取得了很大的成功，但是這個決策在當時無疑是巨大的冒險，而企業(yè)家精神的可貴之處也就體現(xiàn)于此。

說到這里，我想問問付理事長，您對張總剛才的分享有什么感受？

付于武：我是在汽車工程學(xué)會的一次年會上認識張興海董事長的，那是很早之前了，此后就一直關(guān)注小康的發(fā)展。在我看來，張興海是一個不甘寂寞的人，永遠在挑戰(zhàn)自己。記得當年小康與東風(fēng)合作的時候，他曾經(jīng)征詢過我的意見，我說，東風(fēng)的品牌能夠為小康賦能，小康應(yīng)該抓住這個機會。當時他們兄弟幾個的意見是不一致的，有的說東風(fēng)也不出資，所有資金都要小康出，為什么要合作？而張興海的表現(xiàn)可以用四個字來形容，那就是義無反顧。后來他們又拿下了新能源汽車的生產(chǎn)資質(zhì)，發(fā)改委先后批準了15家企業(yè)，到現(xiàn)在真正發(fā)展起來的并不多，而賽力斯就是其中之一。還有就是賽力斯與華為的深度跨界協(xié)作。這些重要的決策和行動，充分表明張興海是有大格局的。

此外，為了把高端智電車型做好，張興海對高管團隊進行了全面重組。坦率地說，我真的沒有想到他會下這么大的決心，進行這么徹底的重組。原來的小康，從總裁到副總裁，幾乎所有高管我都認識，他們很多都是與張興海并肩戰(zhàn)斗多年的好哥們，而他們都心甘情愿地接受重組，把位置讓給更年輕、更有時代感的新人。也包括原來微型車的供應(yīng)鏈體系，當然無法支撐高端品牌。而幾百家供應(yīng)商中也有不少是當年不離不棄的好伙伴，但現(xiàn)在賽力斯做問界了，也只能停止合作。要做到這些，真的太不容易了。我有一次對張興海說，如果我是董事長，肯定做不到。勇于迎接挑戰(zhàn)，勇于自我否定，勇于重新再來，我覺得這就是張興海的大格局。

張興海：感謝付理事長對我和企業(yè)給予這樣的褒獎！真的非常感謝！

趙福全：大家可以看到，我們這場尖峰對話可謂精彩紛呈。實際上，我們事先并沒有彩排，只是我與付理事長通過兩次電話，我們覺得現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)有這么多重要問題，市場競爭又這么激烈，應(yīng)該搞一場對話來討論一下。

而付理事長對張總的評價脫口而出，付老覺得張總是一個不甘寂寞、自我挑戰(zhàn)并且有大格局的人，甚至敢于對整個高管團隊和供應(yīng)鏈體系進行大洗牌。當企業(yè)家有更大的夢想時，他首先要自我革命，然后要讓整個團隊革命，如果團隊跟不上，那就只能下決心進行脫胎換骨的重組。有些決策張總自己說是被逼上梁山的，但是如果沒有遠大的理想，沒有長期的積累，上了梁山也成不了英雄好漢。我想，這正是對企業(yè)家精神的最好詮釋。這又讓我想起了尹總一開始時說的“折騰”，“折騰”自己，也“折騰”別人，這不也是在講自我挑戰(zhàn)嗎？我曾經(jīng)說過，訓(xùn)練出高手，歷練出人才，折騰才能出老板。這就是我對企業(yè)家精神的理解。

高質(zhì)量發(fā)展必須確?？沙掷m(xù)并堅持合資合作

趙福全：還有一個話題非常重要，就是高質(zhì)量發(fā)展。現(xiàn)在中國市場實在太“卷”了，雖然大家都很拼，賣了不少車，營業(yè)額也挺高，但就是不賺錢，很多車企當前都是這種狀態(tài)。真正盈利的新能源車企非常少，賽力斯應(yīng)該是全球范圍內(nèi)的第四家。那么，我們到底應(yīng)該怎樣破除內(nèi)卷、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展呢？請在座的每位嘉賓都來談一談。我知道尹總在很多場合都在呼吁，企業(yè)之間別打價格戰(zhàn)了，要做好差異化的錯位競爭。下面就先請尹總講講。

尹同躍：奇瑞在新能源汽車上是起了個大早、趕了個晚集，因為我一直堅持不能虧錢做生意，這是我這么多年來堅持的底線。不過最近我們新能源汽車的銷量也追上來了，一個月能有七八萬輛。

我認為，造成行業(yè)如此之“卷”的原因有很多，最重要的還是企業(yè)的創(chuàng)新不足，尤其是技術(shù)創(chuàng)新不足，這導(dǎo)致產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，而同質(zhì)化的產(chǎn)品在競爭時就只能打價格戰(zhàn)。所以要破除內(nèi)卷，我們需要技術(shù)創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新以及客戶分層創(chuàng)新等等，這樣每家企業(yè)都可以創(chuàng)造出具有個性特色和品牌定位的產(chǎn)品，自然也就可以各得其所了。

我想說，中國汽車企業(yè)千萬不要忘了企業(yè)的本質(zhì)，那就是要創(chuàng)造價值。為用戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造價值，也為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。一元錢做出來的產(chǎn)品只賣八角錢，這種事情在其他國家看來是非常愚蠢的，而在中國好像還比較普遍。很多國外企業(yè)的同仁在與我交流時都表示，他們實在無法理解中國新能源車企為什么會出現(xiàn)這樣的情況，好像不少企業(yè)并不指望通過賣車賺錢，而只靠資本市場來彌補赤字，然而這樣顯然是不可持續(xù)的。企業(yè)具備自我造血功能是生存的基礎(chǔ)條件，就像人需要血液一樣，企業(yè)也需要現(xiàn)金流才能存在下去。

趙福全：謝謝尹總。的確，我們都應(yīng)該思考企業(yè)經(jīng)營的目的是什么。如果企業(yè)不賺錢，或許一時可以，但長期一定不可以，因為難以持續(xù)。實際上，高質(zhì)量發(fā)展的最終目的就是要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)必須具備造血功能，即便短期可以靠輸血，企業(yè)也不可能一直靠資本市場輸血而長期生存下來。

另一方面，合資合作也是高質(zhì)量發(fā)展中必須面對的議題，對此我想聽聽俊總的看法?，F(xiàn)在大家都擔(dān)心國外車企在中國市場還能不能堅持下去，畢竟中國品牌的市場份額已經(jīng)從原來的30%左右增長到了60%以上，在新能源汽車市場的占比就更高了。而國外車企中也有一種聲音，就是覺得由于種種原因，他們在中國市場是競爭不過本土車企的。那么，俊總認為今后中國車企與國外車企的合資合作應(yīng)該怎樣發(fā)展？現(xiàn)在甚至有人提出，我們應(yīng)該像當年愛護自主品牌一樣來愛護合資企業(yè)，您怎么看這個問題？

王?。?/strong>我還是先報告一下長安汽車的情況。長安汽車是一家既有合資、又有自主的集團型企業(yè)。一方面，我們以自主品牌為主，長安自主品牌在國內(nèi)市場的銷量大概占集團總量的80%以上；另一方面，我們也不會放棄合資品牌。